Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


доктор педагогических наук, профессор кафедры социального управления
Россия, Российский государственный педагогический университет им. А.И.Герцена, Институт экономики и управления
appanfilova@mail.ru

Аннотация

В статье сделан терминологический обзор зарубежных методик наставничества и обучения на рабочем месте: шедоуинг, баддинг, секондмент, скаффолдинг, коучинг, менторинг. Выявлена специфика этих методов и, на основе сравнительного анализа, определены их основные отличия от наставничества, применяемого в российской практике.

Ключевые слова

наставничество, обучение на рабочем месте, шедоуинг, баддинг, секондмент, скаффолдинг, коучинг, менторинг

Print Friendly, PDF & Email

Категории статьи:

Читайте также

Статья также доступна (this article also available):

Рекомендуемая ссылка

Панфилова Альвина Павловна
Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №12 (72). Номер статьи: 7202. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/7202/

Постановка проблемы

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» [1].

К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д. Представляется, что эта группа   специалистов организации или предприятия   выделяется,  в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения,  обладает рядом специфических  характеристик, отличающих ее от других  категорий сотрудников. К тому же замечено,  что  многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для   организации большую ценность. Поэтому так важно их быстрое «погружение» в новую организацию или подразделение, а также в коллектив, например, через тренинг «Курс молодого бойца».

 

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники   и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться;  работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и  к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.

В связи со сказанным, меняются  подходы и схемы  развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации,  оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще  предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте,   использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching);  обучение  методом шедоуинга (JobShadowing);    методом секондмента (Secondment);  методом баддинга (Buddying); скаффолдинга,  как особого типа процесса инструктирования,    менторинга  и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний  опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно  использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский  опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам  доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию,  и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную  практику.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг,  секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

 

Шедоуинг

Так,  шедоуинг (от англ. hadow) —  заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам   новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще  практически не вмешивается в процесс.   Метод  обычно  на практике используется комплексно с другими  технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности. Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к  разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался  уходить.   Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП)  превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали).   Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным,   и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.

 

Баддинг

Следующий метод, способствующий быстрой адаптации, баддинг– (от англ. buddying, buddy – дружище,  приятель, товарищ, облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой) – работа в паре,  метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, даже  порой дружественных отношениях. По этой причине баддинг иногда даже называют неформальным наставничеством. Со специалистом устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», лишь с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком, выступающим как бы в роли куратора [2]. Его отличает от традиционного наставничества  абсолютное равноправие участников, где нет  «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», «обучающего» и «обучающегося», что позволяет увидеть себя как бы со стороны. Двое коллег, которые находятся на приблизительно одинаковой ступени карьерной лестницы, обучают друг друга. Несомненно, это полезный инструмент в помощи адаптации новых сотрудников в  организации,  позволяющий быстро создать  разнообразные  контакты.

Однако специалисты отмечают, что обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны лишь в первые недели работы в новой компании. Считается также, что такой метод наставничества полезен для обмена опытом и наработанными контактами,  он позволяет создать платформу, на которой будет происходить обмен идеями и мнениями,  обсуждаться карьерное развитие и даже личные проблемы. Вместе с тем, анализируя данный вариант наставничества,   трудно представить, что новый специалист в новой организации сразу же заведёт себе друга или подругу, с которыми будет обмениваться не только своим небольшим опытом, но  и  личными проблемами. К тому же, многие люди не являются экстравертами, поэтому установление мгновенных контактов и переход на дружественные отношения для большинства молодых работников порой оказывается весьма серьёзной проблемой, да и не всякий опытный сотрудник может адекватно среагировать на желание подружиться.

 

Секондмент

Метод секондмента (от англ. secondment — командирование) — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Секондмент – это методика обучения сотрудников, которая заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков [3].  Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться лишь неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его «родная» организация. В России такая практика не развита, она существует скорее в виде стажировок, которые не всегда приветствуются в разных организациях, а к внешнему секондменту российские работодатели пока не готовы. В условиях несовершенства Трудового кодекса в части, которая затрагивает применение этого явления у нас, а именно, законодательство не позволяет документально оформить процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции, компания, предоставляющая сотрудника для стажировки,  может распрощаться со своими коммерческими тайнами,   существует  также  возможность переманивания  ценного, талантливого сотрудника. Считается также, что внутренний секондмент, возможен лишь на больших производственных и торговых предприятиях, где практикуются комплексные системы адаптации и обучения персонала.

Собственно говоря, стажировка (в русском значении) – это нужная и полезная форма получения опыта, закреплённая в Трудовом кодексе как «стажировка на рабочем месте» и закреплённая в разделе норм охраны труда. Стажировка обычно проводится с различными целями:

  • освоение новых, в том числе и смежных технологий;
  • приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;
  • разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;
  • развитие профессиональных и менеджерских компетенций;
  • улучшение взаимодействия между подразделениями;
  • участие в разработке новых продуктов и т. д.

Сказанное свидетельствует, что стажировка может применяться не только для развития сотрудников, но и для повышения эффективности работы компании в целом или отдельного подразделения, разработки новаций, ревизии и реорганизации бизнес-процессов.   Вместе с тем, в последнее время   у стажировки появился второй смысл —  прохождение испытательного срока. В условиях краткосрочного найма это позволяет некоторым работодателям (например, в рекламном бизнесе) использовать, так называемый, «чёрный наём», то есть заставить нового работника выполнить то или иное задание, а затем «придравшись» к чему-нибудь отказать в дальнейшем сотрудничестве, также поступить со вторым и третьим претендентом. При этом сделанная работа не оплачивается, а интеллектуальный ресурс стажёра использован. Это позволяет также после стажировки с отрицательной оценкой не заключать контракт с таким работником.

 

Скаффолдинг

К методике инструктирования сотрудников, встречающихся с затруднениями в работе или в обучении, относят  также  скаффолдингэто стратегия обучения  или, как считают Р. Жао и М. Орей [4], это особый тип процесса инструктирования, который имеет место в ситуациях взаимодействия преподавателя (наставника) и  обучаемого по решению  проблем или задач. Авторы выводят два основных правила: помогать  новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не может справиться; а также позволять  обучаемому выполнять такой объем или такое количество заданий, с которыми он уже может справиться самостоятельно. Считается, что основным показателем скаффолдинга является «угасающая помощь» со стороны преподавателя (наставника), т.е. уменьшение степени интенсивности оказания помощи до момента, когда  обучаемый становится совершенно самостоятельным и автономным, а к завершению  обучения значительно уменьшается или вообще отсутствует [5]. Обычно приемами скаффолдинга являются такие, как активация уже имеющихся знаний, подсказки  обучаемым, какую стратегию выполнения задания лучше выбрать, использование тактики «размышление вслух», проговаривание или озвучивание процесса размышления над заданием после его выполнения, вопросы, совместная работа, моделирование, методы снижения напряжения, практическая помощь  и  пр. В то же время практика свидетельствует, что стратегия скаффолдинга более целесообразна в системе вузовского  обучения, особенно магистрантов и аспирантов, а в системе адаптации, как правило, сложна для применения из-за недостаточной компетентности как молодых специалистов, так иногда и самих наставников.

 

Коучинг

Коучинг –  для российской практики явление уже не новое,  но, по сравнению с Европой и Америкой,   используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе,  поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении  переводился, как тренер или наставник. Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что  существует целый ряд различий между коучем и наставником,  с точки зрения методического содержания их деятельности, что  для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество.

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа  Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта [6]. По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью  является работа над конкретной  задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик   работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров.   В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как  атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка.   В последние годы такая интерпретация коуча  характерна и для России.  Если воспользоваться любой поисковой интернет-системой, то можно  получить множество предложений по проведению коуч-сессий и индивидуальных консультаций, а не оказания помощи молодым специалистам на рабочем месте.

 

Менторинг

Ещё один термин из современных научных методов наставничества – это  менторинг. Ментор (от лат. mentos – намерение, цель, дух, mon-i-tor – тот, кто наставляет) – руководитель, учитель, наставник, воспитатель, неотступный надзиратель [7]. Этимология слова ментор относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции менторинг получил только в последние 8-9 лет. Многие инновационные компании  начали обнаруживать, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, конкурентоспособность, улучшение деловых партнёрских отношений, и конечно же,   успешное удерживание персонала.

Отличительной чертой подхода mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти. Д. Клаттербак в своей работе выделил две модели наставничества (mentoringa): североамериканская модель и европейская модель [8].

Североамериканская концепция наставничества

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более профессионального молодому специалисту (протеже). В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель: происходит одностороннее обучение молодого специалиста — он учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям. Основа отношений — авторитет и влияние наставника. Его задача — давать советы и направлять поведение молодого специалиста. Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring).

Европейская концепция наставничества

Европейское понимание наставничества, наоборот, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee). Отношения предполагают двустороннее обучение: наставник и ученик учатся друг у друга, и их отношения являются взаимовыгодными. Задача наставника в этой модели — консультировать обучаемого, применяя коучинг и фасилитацию (от англ. facilitator — посредник, производного от англ. глагола «tofacilitate» — помогать, от лат. facilis — лёгкий, удобный) [9]. В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но, как правило, является участником процесса обучения своего подчиненного. Эта модель получила название «Развивающее наставничество» (Develop mentаl mentoring).

Анализ термина «ментор», таким образом, показывает, что данный метод из числа вышеописанных, в наибольшей степени, имеет отношение к наставничеству, но также отличается спецификой. «Менторство» — это отношения между человеком, не имеющим опыта в какой-либо деятельности и профессионалом в данном  виде работы.  Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию участников программы или проекта; помочь в создании нового бизнеса. Если посмотреть, как данный термин применяется в образовании, то менторство понимается как личностные долговременные взаимоотношения между опытным наставником и студентом-новичком, которые позволяют последнему развиваться профессионально, академически или личностно [10].

 

Наставничество

Наставничество, как показывает анализ теории и практики, процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником.  Он основан на выделении из опытных работников квалифицированного наставника.   Эту роль может выполнять как линейный сотрудник, так и руководитель отдела.   Наставничество связано с передачей информации, привитием элементов корпоративной культуры, формированием и развитием позитивного отношения к профессиональной деятельности, повышением самооценки и развитием уверенности в себе молодого или нового  специалиста.  Наставник может ставить перед новичком задачи, начиная с   простых  и, заканчивая сложными, и контролировать их выполнение. Также,  на основе анализа личного опыта, наставник объясняет все рабочие моменты и дает рекомендации об  избегании возможных ошибок,  преодолении трудностей и улучшении труда, а также даёт рекомендации по снижению стрессовых ситуаций и психологического дискомфорта. Новый сотрудник может быть старше своего наставника или занимать одинаковую с ним должность. Но в любом случае в этом методе наставник играет главенствующую роль над своим подопечным. При применении  наставничества труд работника зачастую оплачивается, поэтому  наставнику необходимо вести отчетность о том, как проходит процесс адаптации и насколько молодой специалист или новый сотрудник готовы к самостоятельной работе.

 

Заключение

Таким образом, проведённый терминологический анализ показывает, что нет необходимости заменять адаптированные к российской ментальности и проверенные практикой методы зарубежными терминами, применяемыми в другой профессиональной практике. Вместе с тем, это не означает, что организаторам работы с персоналом и специалистам по обучению и развитию не следует изучать зарубежную и отечественную архитектуру  новых трендов и инновационных процессов. Однако, на наш взгляд, теоретикам, прежде всего, и практикам следует «фильтровать» каждый новый зарубежный термин.


Библиографический список

  1. Официальный сайт. Санкт-Петербургское государственное казенное учреждение «Централизованная бухгалтерия администрации Фрунзенского района Санкт-Петербурга» http://consult.cbfrunz.ru/?p=93
  2. Панфилова А.П.   Инновационные педагогические технологии: Активное обучение: учебное пособие для студ. высш. проф. образования./ – 4-ое изд. – М.: Издательский  центр «Академия», 2013,  192 с.
  3. Обучение сотрудников по методу секондмента. URL: http://www.hr-director.ru/article/66215-qqq-16-m8-04-08-2016-obuchenie-sotrudnikov-po-metodu-sekondmenta
  4. Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.http://www.hr-director.ru/article/66215-qqq-16-m8-04-08-2016-obuchenie-sotrudnikov-po-metodu-sekondmenta
  5. Zhao R. &OreyМ. The scaffolding process: Concepts, features and empirical studies. Unpublishedmanuscript.
  6. Сорокопуд Ю. В., Клименко О. В., Хадикова Е. Н., Корсун Д. А. Применение гуманитарных технологий в высшем профессиональном образовании // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. Т. 12. С. 396–400. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54189.htm.
  7. Clutterbuck D. Everyone needs a mentor. Fostering talent in your organization. – CIPD, 2001. – P. 27-28.
  8. Online Etymology Dictionary. URL: http://www.etymonline.com/
  9. Клaттербaк Д. Кaждый нуждaется  в  нaстaвнике: зaботa о тaлaнтах  вaшей  оргaнизaции. Лондон, CIPD, 2006.
  10. Панфилова А.П., Титова Д., Михальченко С. Специфика фасилитаторской роли менеджера с развитым социальным интеллектом. Сб. научных статей: Менеджмент XXI века: ресурсы развития образования и бизнеса. СПб: Изд-тво РГПУ им. А.И. Герцена, 2013. С. 53-57.
  11. День ментора, 2012. URL: http://www.r-u-s.org/cgi-bin/news/ view.cgi?news=554