Методологии управления проектами

Методологии управления проектами

  1. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону итеративных методик.
  2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
  3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
  4. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.
  5. SCRUM — методология управления проектами, обычно используется в сфере разработки ПО, но может использоваться и в других производственных отраслях.

Подходы к управлению проектами

Кспех любого проекта зависит от того, насколько хорошо четыре ключевых аспекта согласованы с контекстуальной динамикой, влияющей на проект, они называются четырьмя P:

  • План: Планирование и прогнозирование деятельности.
  • Процесс: Общий подход ко всем видам деятельности и управлению проектами.
  • Люди: Включая динамику того, как они сотрудничают и общаются.
  • Сила: Линии полномочий, лица, принимающие решения, органограммы, политика осуществления и т..

Существует несколько подходов к организации и завершению проектной деятельности, включая поэтапный, бережливый, итеративный и инкрементный. Существует также несколько расширений для планирования проектов, например, на основе результатов (на основе продукта) или действий (на основе процессов).

Независимо от используемой методологии, необходимо тщательно рассмотреть общие цели, сроки и стоимость проекта, а также роли и обязанности всех участников и заинтересованных сторон.

Metodologii upravleniya proyektami

  • Управление реализацией выгод (BRM) улучшает обычные методы управления проектами за счет сосредоточения внимания на результатах (выгодах) проекта, а не на продуктах или результатах, а затем измеряет степень, в которой это происходит, чтобы поддерживать проект в нужном русле. Это может помочь снизить риск провала завершенного проекта за счет выполнения согласованных требований (результатов), т.е. успеха проекта, но неспособности обеспечить преимущества (результаты) этих требований, т.е. успех продукта. Обратите внимание, что хорошее управление требованиями гарантирует, что эти преимущества будут отражены в качестве требований проекта, а их достижение будет контролироваться на протяжении всего проекта. Кроме того, практика BRM направлена на обеспечение стратегического соответствия между результатами проекта и бизнес-стратегиями. Эффективность этих практик подтверждается недавними исследованиями, свидетельствующими о том, что практика BRM влияет на успех проекта со стратегической точки зрения в разных странах и отраслях. Эти более широкие эффекты называются стратегическим воздействием. Примером выполнения проекта в соответствии с требованиями может быть согласие на поставку компьютерной системы, которая будет обрабатывать данные о персонале и управлять платежной ведомостью, отпусками и записями персонала в более короткие сроки с меньшим количеством ошибок. В рамках BRM соглашение может заключаться в достижении определенного сокращения рабочего времени персонала и ошибок, необходимых для обработки и обслуживания данных персонала после установки системы, по сравнению с отсутствием системы.
  • Метод критического пути (CPM) — это алгоритм определения графика деятельности по проекту. Это традиционный процесс, используемый для планирования проектов на основе прогнозирования. Метод CPM оценивает последовательность действий, требуемые трудозатраты, взаимозависимости и результирующее время плавающей запятой на последовательность строк, чтобы определить требуемую продолжительность проекта. Таким образом, по определению, критический путь — это путь задач на сетевой диаграмме, который не имеет дополнительного времени (или очень мало дополнительного времени).
  • Управление проектами с критической цепочкой (CCPM) представляет собой применение теории ограничений (TOC) к планированию и управлению проектами и предназначено для устранения неопределенностей, присущих управлению проектами, принимая во внимание ограниченную доступность ресурсов (физических, человеческих навыков, а также управленческих и вспомогательных возможностей), необходимых для выполнения проектов. Цель состоит в том, чтобы увеличить поток проектов в организации (пропускную способность). Применяя первые три из пяти основных этапов оглавления, выявляются системные ограничения для всех проектов, а также ресурсы. Чтобы использовать это ограничение, задачи в критической цепочке получают приоритет над всеми другими действиями.
  • Управление освоенным объемом (EVM) расширяет возможности управления проектами с помощью методов улучшения мониторинга проектов. [24] Он иллюстрирует прогресс проекта на пути к завершению с точки зрения работы и стоимости (стоимости). Earned Schedule является продолжением теории и практики EVM.
  • Итеративное и инкрементальное управление проектами. В критических исследованиях управления проектами было отмечено, что поэтапные подходы не очень хорошо подходят для проектов, которые являются крупномасштабными и многокорпоративными, с неопределенными, неоднозначными или быстро меняющимися требованиями,[26] или с высокой степенью риска, зависимости, и быстро меняющиеся технологии. Конус неопределенности частично объясняет это, поскольку планирование, осуществляемое на начальном этапе проекта, страдает высокой степенью неопределенности. Это становится особенно актуальным, поскольку разработка программного обеспечения часто является реализацией нового или нового продукта. С этими сложностями лучше справляться с помощью более исследовательского или итеративного и инкрементального подхода. Было разработано несколько моделей итеративного и инкрементального управления проектами, включая гибкое управление проектами, метод разработки динамических систем, экстремальное управление проектами и инновационную инженерию.
  • Бережливое управление проектами использует принципы бережливого производства, чтобы сосредоточиться на создании ценности с меньшими отходами и сокращением времени.
  • Управление на основе жизненногоцикла проекта. Жизненный цикл проекта состоит из пяти этапов; известные как группы процессов. Каждая группа процессов представляет собой ряд взаимосвязанных процессов для управления работой с помощью ряда отдельных шагов, которые необходимо выполнить. Этот тип проектного подхода часто называют «традиционным»[29] или «водопадом». Некоторые отрасли могут использовать вариации этих этапов проекта и переименовывать их, чтобы они лучше соответствовали организации. Например, при работе над кирпичным и минометным проектированием и строительством проекты, как правило, проходят через такие этапы, как предварительное планирование, концептуальное проектирование, схематическое проектирование, разработка дизайна, строительные чертежи (или контрактные документы) и управление строительством. В то время как поэтапный подход хорошо работает для небольших, четко определенных проектов, он часто приводит к проблемам или неудачам в более крупных проектах или тех, которые являются более сложными или имеют больше двусмысленностей, проблем.
  • Процессно-ориентированное управление. Внедрение процессно-ориентированного управления было обусловлено использованием моделей зрелости, таких как OPM3 и CMMI (интеграция модели зрелости возможностей. Управление проектным производством — это применение управления операциями к реализации капитальных проектов. Структура управления производством проекта основана на представлении проекта как производственной системы, в котором проект преобразует ресурсы (сырье, информацию, рабочую силу, оборудование и оборудование) в результаты (товары и услуги).
  • Планирование на основе продуктов — это структурированный подход к управлению проектами, основанный на выявлении всех продуктов (результатов проекта), которые способствуют достижению целей проекта. Таким образом, он определяет успешный проект как ориентированный на результат, а не на деятельность или задачу. [33] Наиболее распространенной реализацией этого подхода является PRINCE2.

Многоуровневая структура и критерии успеха — успех проекта в сравнении с эффективностью проекта

Существует тенденция путать успех проекта с успехом управления проектом. Это две разные вещи. «Успех проекта» имеет 2 перспективы:

  • перспективность процесса, т.е. достижение эффективных результатов; обычно называется эффективностью управления проектами или эффективностью проекта.
  • перспективность результата, т.е. достижение благоприятных результатов; обычно называется производительностью проекта (иногда просто успехом проекта).

Критерии успеха управления проектами отличаются от критериев успеха проекта. Управление проектом считается успешным, если данный проект завершен в согласованные сроки, соответствует согласованному объему и в рамках согласованного бюджета. Вслед за тройными ограничениями для обеспечения успеха проекта были рассмотрены многочисленные ограничения. Однако тройные или множественные ограничения указывают только на показатели эффективности проекта, которые действительно являются критериями успеха управления проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Априорные критерии не учитывают более важные результаты проекта после завершения, которые включают четыре уровня, т.е. результат (продукт) успех, результат (выгоды) успех и влияние (стратегический) успех в течение жизненного цикла продукта. Эти апостериорные критерии успеха указывают показатели эффективности продукта, услуги или результата проекта после завершения проекта и передачи.  Другими словами, проект считается успешным, когда ему удается достичь ожидаемого экономического обоснования, которое необходимо четко определить и определить в начале и выборе проекта до начала этапа разработки. Эта многоуровневая структура успеха соответствует теории проекта как трансформации, изображаемой как вход-процесс / деятельность-результат-результат-воздействие с целью создания любой предполагаемой ценности.

Рекомендуемая литература

Википедия.

Посмотреть еще в категории: Управление проектами

  • Управление программами
  • Основы управления проектами
  • Стандарты управления проектами
  • Управление портфелем проектов
  • Управление рисками проекта
  • Программное обеспечение управления проектами
  • Глоссарий по управлению проектами
  • Управление персоналом проекта
  • Офис управления проектами
  • Управление стоимостью проекта
  • Моделирование управления проектами
  • Инструменты управления проектами
  • Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Корзина для покупок
Прокрутить вверх