Публикации

Вебинар как инновационный маркетинговый инструмент: его место и роль в системе продвижения образовательных услуг

Введение

Активное развитие информационного общества, а также высокоэффективных мультимедийных средств обмена привело к появлению новых инструментов взаимодействия производителя и потребителя товаров и услуг.

Как и любое другое предприятие организации сферы образования заинтересованы в продвижении своих услуг и руководители организаций понимают, что лишь овладев новыми знаниями в области продвижения услуг, образовательное учреждение может ориентироваться на стабильное будущее, а не «out of business» (конец деятельности).

Американский экономист Питер Друкер однажды сказал, что «Маркетинг и инновации зарабатывают деньги. Все остальное — это затраты». [4, с.489]. Развивая маркетинг и инновации, мы зарабатываем капитал.  Тем самым задача маркетинга состоит в сведении к минимуму усилий по сбыту товаров и услуг. Этим фактом и объясняется расширение роли новых маркетинговых инструментов на рынке социальных товаров и услуг, в ввиду ограниченного финансирования учреждений социальной сферы.

Понятие вебинара и его роль в продвижении образовательных услуг

Вообще, развитие дистанционного взаимодействия между потребителем и производителем образовательных услуг началось уже давно: начиная с пересылки учебных материалов по почте, затем аудиозаписей и видеолекций. Поэтому развитие вибинаров (видеосеминаров) является логичным продолжением совершенствования дистанционных технологий и методов продвижения образовательных услуг.

Для начала, определим понятие «вебинар». В переводе с английского языка «вебинар» (web-based seminar) – семинар, организованный при помощи web-технологий. [3]. То есть в общем смысле под вебинаром понимается мероприятие по передачи знаний в сети Интернет, организованное с помощью программного обеспечения. [2]. При этом специалисты компании Websoft выделяют следующие группы web-мероприятий: групповое интервью, круглый стол, мозговой штурм, коллективное принятие решений, групповая дискуссия, диспут, обучение использованию программных продуктов, виртуальная лабораторная работа, лекция, семинар, конференция.

Как один из инструментов маркетинговых коммуникаций по продвижению образовательных услуг вебинар имеет ряд преимуществ.
Во-первых, самое главное преимущество – минимальные затраты на осуществление мероприятия. В этом случае важно рассчитать показатель эффективности реализации вебинара. При этом, рассуждая в условиях проблематики оценки эффективности маркетингового инструмента, под эффективностью будем понимать, прежде всего, то, что на английском звучит как «cost-effectiveness». А именно, термин, который описывает соотношение результатов и ресурсов, потребовавшихся для его достижения. Таким образом, экономическая эффективность вебинаров, как и любого другого маркетингового инструмента, может рассчитываться по следующей формуле:

Эффективность = Результат / Затраты                    (1)

При этом результат, соответственно, определяется как разница между доходами и затратами на реализацию маркетингового мероприятия. Затраты на осуществление вебинара складываются из сумм, потраченных на аренду виртуального класса, оплаты труда преподавателей и стоимости услуг технической поддержки. А доходы представляют собой денежные средства, полученные в результате увеличения количества абитуриентов образовательных учреждений.

Во-вторых, широкая аудитория, которая более узкоориентирована на возрастной состав потребителей, чем аудитория рекламных мероприятий, публикаций и т.д. В первую очередь это связано с тем, что наиболее активной частью аудитории Интернета являются посетители в возрасте от 18 до 24 лет. Две трети оставшейся аудитории Интернета состоит из практически равных долей  посетителей в возрасте от 25 до 34 лет и от 35 до 44 лет (22% и 25% соответственно). Пятая часть аудитории состоит из горожан старше 55 лет. [1]. Тем самым, анализ возрастных групп посетителей сети Интернет показал, что существует прямая зависимость между возрастом посетителей и степенью их заинтересованности в получении качественных образовательных услуг, а, следовательно, и в посещении вебинаров, как инструмента по продвижению этих услуг.

В-третьих, эффективная обратная связь, которая реализуется посредством ответов на возникающие вопросы в режиме «он-лайн». Тем самым решается значительно больше проблем, связанных с коммуникабельностью и скоростью реакции. Если по каким-либо причинам участник вебинара вовремя не успел задать интересующий его вопрос или качественно разобраться с материалом, он всегда может задать вопросы по электронной почте или получить доступ к записи вебинара для повторного просмотра.
В-четвертых, многократность повторения информации. Большинство потребителей услуг после восприятия информации о предоставляемой услуге не сразу заинтересованы в ее потреблении, поэтому многоходовые маркетинговые вебинары способствуют более эффективному продвижению образовательных услуг.

Поэтому вебинар имеет значительные преимущества перед другими маркетинговыми инструментами в условиях конструктивных конкурентных отношений участников рынка образовательных услуг.

Однако, несмотря на ряд достоинств вебинара существуют и недостатки такого маркетингового инструмента.

Во-первых, необходимо время и специальный инструментарий для разработки программы вебинара.

Во-вторых, вебинар может носить лишь ознакомительный характер, так как нет возможности контроля усвоения знаний полученных на вебинаре.

В-третьих, отсутствует интерактивная связь между участником вебинара и преподавателем.

Таким образом, очевидно, что в использовании вебинара как маркетингового инструмента можно найти недостатки и преимущества по сревнению с другими маркетинговыми коммуникациями. Однако вебинар представляет собой перспективный и уникальный инструмент в сложном многоходовом маркетинговом механизме,  который в свою очередь повышает продвижение образовательных услуг.

Оценка эффективности использования вебинара в продвижении образовательных услуг

В экономической теории существует множество методов оценки эффективности. Основными недостатками методов оценки эффективности маркетинговой деятельности является отсутствие комплексного подхода к оценке эффективности маркетинговых коммуникаций, отсутствие в расчетах показателей прибыли, полученной на основе данных обратной связи, а также использование в качестве основы для расчета показателей оценки факторы, которые зачастую трудно измерить и оценить.

Мы рассмотрим методику, согласно которой эффективность вебинара может рассматриваться как процентное отношение числа договоров об оказании образовательных услуг к количеству запросов участников семинара.

Для анализа оптимального уровня расходов на вебинар как и на любую другую маркетинговую коммуникацию можно посредством анализа достижения или недостижения определенного результата.

Для начала рассмотрим эффективность, которая непосредственно связана с доходами от реализации мероприятия (формула 2).

P = n*Сед – Собщ.                                                                                  (2)
где P – прибыльность от проведения вебинара;
n – количество участников вебинара, которые заключили после мероприятия договоры об оказании образовательных услуг;
Сед – стоимость 1ед.эффективности вебинара;
Собщ – общая стоимость вебинара.

Главный недостаток определения эффективности согласно данной формуле – проблематичное определение коэффициента стоимости 1 ед. эффективности вебинара.

P = (n*Сед) / Собщ                                                 (3)
где P – прибыльность  расходов вебинара;
n – количество участников вебинара, которые заключили после мероприятия договоры об оказании образовательных услуг;
Сед – стоимость 1ед.эффективности вебинара;
Собщ – общая стоимость вебинара.

При рассмотрении одновременно сумм затрат и доходов от реализации вебинара можно использовать формулы (2) и (3) в совокупности.

P = (n*Сед —  Собщ) / Собщ                                                               (4)
где P – прибыльность  от реализации мероприятия;
n – количество участников вебинара, которые заключили после мероприятия договоры об оказании образовательных услуг;
Сед – стоимость 1ед.эффективности вебинара;
Собщ – общая стоимость вебинара.

Как и в предыдущих формулах здесь рассчитывается коэффициент стоимости 1ед.эффективности вебинара, определение которого является проблематичным. Однако данный коэффициент можно не учитывать, заменив произведение «n*Сед» на показатель суммы стоимости образовательных услуг по заключенным договорам оказания образовательных услуг. Таким образом, рассчитав данные показатели, мы сможем вычислить оптимальный уровень расходов на маркетинговый инструмент.

Теперь предположим, что бюджет проведения вебинара составляет 100 тыс.руб. в качестве показателя эффективности примем охват молодой аудитории в возрасте от 16 до 25. Как показывает практика проведения вебинаров, проведение менее двух вебинаров не приносит практически никакого эффекта, т.е. реализация менее трех вебинаров не оказывает заметного влияния на увеличение продаж образовательных услуг. Для участника вебинара стоимость взноса составляет 200 руб./ч, допустим, что при размещении четвертой повторной заявки на участие в образовательном вебинаре установим скидку в размере 11 %. В среднем расходы на проведение двух вебинаров установим в сумме 49 800 руб. так при реализации четырех вебинаров и общая стоимость составляла бы 49 800 * 1,8 = 89640 руб.

Далее используем следующую систему формул (5) и получаем 2 уравнения:
F (n) = F(max) –[F(max) – F(min)]×[n/n(min)]×(b)                          (5)
С(nop) = С×n×d,
где F (n) – эффективность при реализации n вебинаров;
F(max) – максимально возможная эффективность при реализации n вебинаров;
F(min) – минимально возможная эффективность при реализации n вебинаров;
b – коэффициент, отражающий зависимость между использованием каждого последующего вебинара и его экономической эффективностью при реализации политики увеличения продаж образовательных услуг;
n – количество проведенных вебинаров;
С – стоимость одного вебинара, в руб.;
d – коэффициент, отражающий величину скидок при размещении повторной заявки на участие в семинаре в сети в количестве n.

49 800 * 1,8 = С *4*k;
49800 = C*2*k,
Далее рассчитаем коэффициент k, который равен:
ℓn 1,8 / ℓn2 = 0,848
Затем получим путем подстановки известного значения в формулу (1), стоимость 1 вебинара:
49800*1,8 / 2* (-0,848) = 19 003,68 руб.
Следовательно, на 100 000 руб., заложенных в бюджете маркетинговых мероприятий можно провести 5 вебинаров. При этом охват целевой аудитории будет 39,38% (т.к. при проведении двух вебинаров охват аудитории составлял 15,75 %).
Далее вычислим коэффициент b:
b = -ℓn [(1-0,3938)/(1-0,1575)]/ ℓn [5/2] = 0,4791

Таким образом, подставим в формулу определения оптимального эффективного количества вебинаров.
nop= 5×[(1-0,1575)/1) ×((0,848 + 0,4791)/0,848)](1/0,4791) = 3 вебинаров

Согласно вычислениям, представленным выше оптимальным количеством вебинаров на заранее определенную тему является значение, равное трем.

Расчеты показывают, что максимальный возврат денежных средств, расходуемых на маркетинговый инструмент (вебинар), может быть достигнут при реализации трех мероприятий. Следовательно, часть бюджета, которая не расходуется на проведение вебинара возможно потратить на другие маркетинговые мероприятия.

Определим теперь оптимальный уровень расходов на проведение вебинаров.

Согласно второй формуле, приведенной в системе (5) определим оптимальный уровень расходов на реализацию вебинаров:
С(nop) = 19 003,68*3 = 57 011,04 руб.

А эффективность в данном случае составит охват целевой аудитории в количестве 39,45 %.

Таким образом, в результате снижения расходов более, чем на 32 628 руб., мы получаем большую экономическую эффективность от маркетингового мероприятия (39,45 % охвата целевой аудитории).

Заключение

Согласно вышеприведенным расчетам и практики реализации маркетинговых мероприятий определение оптимального бюджета маркетинговых инструментов является сложным математическим исследованием и не имеет абсолютно точного решения, существует вероятность погрешностей в математических расчетах.

Совершенствование системы анализа экономической эффективности реализации маркетинговых мероприятий, а также широкое развитие мероприятий продвижения образовательных услуг на практике позволит открыть новые эффективные маркетинговые инструменты, такие как вебинары. Которые являются не только одним из способов привлечения внимания к предоставляемым образовательным услугам, но эффективным инструментом продажи образовательных услуг.

Важно учитывать, что определить абсолютно точно эффективность маркетинговых коммуникаций в целом не представляется возможным из-за сложности такой оценки, так как не существует универсальной единой формы для ее расчета, продвижение и результаты его действия часто не совпадают по времени и зависят, помимо средств продвижения, от множества других, в рыночной среде может возникать множество случайных событий, которые зачастую и являются определяющими успеха  того или иного мероприятия, для вынесения окончательной оценки необходимо располагать точной информацией о том, что происходило как во время проведения мероприятий по продвижению, так и о действиях конкурентов.

Поведение конкретного покупателя невозможно определить, оно представляет собой своеобразный «черный ящик», и процессы, протекающие  внутри него, практически не могут быть изучены возможно определить только  параметры «на входе» и «на выходе» системы, причем они могут быть различными при воздействии на них одних и тех же факторов.

Несмотря на все вышеперечисленные причины, затруднения в измерении экономической эффективности продвижения, оценивать ее необходимо. Считается, что определить «основополагающий принцип» невозможно. Единственное, что можно сделать, так это сравнить результаты мероприятия по продвижению с возлагавшимися на него  надеждами.

Библиографический список:

  1. Аудитория Интернета: социально — демографические характеристики. 2010. URS: http://alex-morozoff.chat.ru/j5r4s1_1.htm (дата посещения 13.03.2011)
  2. Десять советов по организации успешных вебинаров. 2010. URS: http://penkovsky.blogspot.com/2006/07/10.html ( дата посещения 25.03.2011)
  3. Дистанционный курс: понятие и структура. 2010. URS: http://www.websoft.ru/db/wb/029AA6356FE2F276C3256C5B005AF7DA/doc.html( дата посещения 22.03.2011)
  4. Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст]// М.: Изд-во Вильямс, 2007. — 656 с.
  5. Орчаков О.А., Калмыков А.А. Проектирование дистанционных курсов пособие для преподавателей и методистов. 2010. URS: http://www.websoft.ru/db/wb/923DF056E97761E3C3256C5B00591AD4/doc.html
  6. Цикин И.А. Подготовка и проведение учебных курсов в заочно-дистанционной форме обучения. Методические рекомендации преподавателям. СПб: Изд-во СПбГТУ, 2000.- 238с.

Вебинар как инновационный маркетинговый инструмент: его место и роль в системе продвижения образовательных услуг Читать дальше »

Системный подход в исследовании социально-экономических эффектов внедрения информационно-коммуникационных технологий

Существует взаимное влияние организации и ее информационно-коммуникационных технологий. В современных экономических условиях организациям необходимо увязывать свою стратегию развития с информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ), вкладывая средства в информационные технологии и системы в условиях неопределенности и риска. При этом под информационно-коммуникационными технологиями управления подразумевается совокупность методов, процессов и программно-технических средств, используемых с целью сбора, обработки, хранения, распространения, отображения и использования информации, необходимой для организации управления предприятием, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы [8, C.108].

Цель данной статьи — исследование проблем формирования и использования информационно-коммуникационных технологий в интересах развития социально-экономических систем.

Основным методом, который используется в данной работе для изучения внедрения ИКТ управления предприятием, является системный, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Под системой понимается совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность [6, C. 56].

В системе управления предприятием выделяются три элемента целеполагания: стратегический, тактический и оперативный. Уровням целей менеджмента промышленной компании соответствует трехступенчатая система развития ИКТ. Данная система состоит из следующих стадий: автоматизация (автоматизация механических операций для уменьшения рутины), информатизация (перевод ИТ-процессов развития на более высокий уровень) и трансформация (определение для компании новых бизнес-операций, раскрывающих ИТ-потенциал и требующих создания новой «электронной» культуры, нового мышления) [4, C. 10].

Таблица 1 — Классификация ИКТ на различных этапах развития

Этап развития ИКТ

Цели ИКТ

Основные сферы управления

Содержание этапов

Автоматизация процессов

 Оперативные: доступность, стабильность, производительность отдельных ИКТ

Планирование, организация, контроль исполнения, мониторинг, оценка результатов работы и отчетность по внедрению отдельных ИКТ

ИКТ-инфраструктура, эксплуатация и поддержка приложений, безопасность и бесперебойность ИКТ

Информатизация бизнес-процессов компании

 Тактические: достижение и улучшение бизнес-результатов, а не ИТ-продуктов

Управление бизнес-процессами, портфелем ИКТ и информационным контентом

Реализация выгод; перевод требований и возможностей в технологические модели

Трансформация и реализация бизнес-стратегии  компании

 Стратегические: создание новых бизнесов; интерпретация технологии, увеличение понимания бизнеса и инициация изменений

Управление фокусом и внимание, интерпретация тенденций и событий; изменение образа мышления ИТ и бизнеса; управление инновациями

Новые продукты, рынки и компетенции; стратегические модели, структуры и понимание

На уровне автоматизации рассматриваются отдельные локальные ИКТ, которые имеют узкоспециализированную направленность, не объединены в единую систему, не имеют информационного взаимодействия. Их цель – обеспечить доступность и стабильность, увеличить производительность ИКТ. Основными сферами управления на этапе автоматизации являются следующие: организация, контроль исполнения, мониторинг, оценка результатов работы и отчетность по внедрению отдельных ИКТ. В содержание этапа входит создание ИКТ-инфраструктуры, эксплуатация  и поддержка приложений, обеспечение безопасности и бесперебойности работы ИКТ [1, C. 60].

Информатизация бизнес-процессов компании предполагает управление внедрением портфелем ИКТ и их информационным контентом,  что позволяет многократно повысить эффективность бизнес-процессов и управления экономическим объектом. В центре внимания ИКТ данного этапа — тактика развития промышленного объекта и улучшение бизнес-результатов, а не ИТ-продукты, как на предыдущем уровне влияния [5, C. 30].

ИКТ стратегического уровня ориентированы на многопрофильность и структурную сложность управляемых предприятий, создание новых бизнесов, интерпретацию технологий и инициацию изменений, получение конкурентных преимуществ. Успешная организация реагирует и оказывает влияние на пять ключевых сил (рыночная власть поставщиков и покупателей; угроза новых участников и товаров-субститутов; соперничество между существующими фирмами), формируя отрасль промышленности в свою пользу и содействуя собственному росту. Создание и развитие новых продуктов, рынков (внешняя сторона), а также умений, стратегических моделей и структур (внутренняя сторона) должны быть поддержаны соответствующими ИКТ. Трансформирующие ИКТ используются для интерпретации тенденций и событий, изменения образа мышления бизнеса, управления инновациями, открывающими новые возможности для конкуренции [3, C. 78].

ИКТ могут оказывать различное влияние на организацию, проявляющееся в социально-экономических эффектах. Экономический эффект (economic effect, economic results) — разница между результатами экономической деятельности и затратами, произведенными для их получения и использования. Когда результатом экономической деятельности являются не только экономические, но и более широкие социально-экономические последствия, правильнее говорить о социально-экономическом эффекте [7, C. 63].

Очевидно, что совместимость целей и задач бизнеса, организационной структуры, культуры и персонала предопределяет жизнеспособность организации. Добавим дополнительные уровни целеполагания в модель Надлера-Ташмена: стратегическая, тактическая и оперативная совместимость с ИКТ. Если выделить ИКТ-компоненту в отдельную вертикаль модели Надлера-Ташмена, учитывая современные реалии и важность ИКТ, появляется необходимость в обеспечении совместимости трех уровней целеполагания. С помощью видоизмененной модели Надлера-Ташмена мы проанализируем затраты и результаты внедрения ИКТ и, таким образом, определим социально-экономические эффекты, привносимые ИКТ.

Таблица 2 — Социально-экономические эффекты ИКТ

Компонент модели

Эффекты в зависимости от уровней развития ИКТ

Автоматизация

Информатизация

Трансформация

Задачи

Доступность и стабильность работы ИКТ; повышение производительности; надежность и снижение риска ошибок; скорость работы с информацией

Реагирование на внутренние и внешние силы: изменение экономических и социальных показателей

Повышение конкурентоспособности; конфигурация роста

Структуры

Оптимизация структуры исполнителей бизнес-процессов

Оптимизация структуры владельцев бизнес-процессов компании

Трансформация организации в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления

Информационная культура

Формирование систем внутренних и внешних коммуникаций

Новые бизнес-модели предоставляют новые способы информирования, обучения, маркетинга, закупок, продаж и поддержки

Изменение образа мышления бизнеса при взаимодействии с ИТ: ориентация компании, определяющая приемлемость принципов глобальной информационной экономики и сетевых организаций

Персонал

Оптимизация людских ресурсов и ликвидация рутинной работы кадровой службы с низкой добавленной стоимостью при формировании систем внутренних коммуникаций

Распространение знаний в межфункциональных группах, а также при аутсорсинге или лизинге персонала

Уменьшение искажения при принятии управленческих решений

Реализуемые материальные и нематериальные эффекты от внедрения ИКТ многообразны по своей форме проявления. На уровне автоматизации — это ИТ-результаты. На уровне информатизации бизнес-процессов – это решение проблем управления стержневыми процессами бизнеса, что ведет не только к росту экономической эффективности, но и к социальным изменениям: обратная связь с микросредой, регулирование конфликтов за счет управления межфункциональными связями и совместного принятия решения всеми участниками бизнес-процессов. Внедрение ИКТ, трансформирующих организацию, должно привести к правильному реагированию на силы, формирующие отрасль и помочь с конфигурацией роста. Это ведет к согласованности стратегий и целей партнеров, стабильности взаимодействия, повышению уровня доверия, росту лояльности и т.д.

Используя предложенный автором трехступенчатый подход к ИКТ, можно объединить структурный и процессные подходы к организации ИКТ. В основе классификации находится иерархическая организация бизнес-процессов, определяемых уровнем целевого управления. При проектировании технологий управления промышленного предприятия можно получить следующие эффекты: оптимизация организационной структуры управления на уровне исполнителей и владельцев бизнес-процессов, устранение линейности, характерной для структурного подхода к управлению технологиями, и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления. Внедрение ИКТ каждого уровня помогает уйти от стихийных или узкоориентированных «лоскутных» решений в области ИКТ и, как следствие, от формирования разнообразных гибридных форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимозаключающихся подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей.

Для многих компаний информационные технологии все больше становятся «катализатором» бизнеса. Элементами информационной культуры являются деловые организации в различных формах, различных контекстах и проистекающие из различных культурных выражений; технологические инструменты (ИКТ); глобальная конкуренция, вынуждающая к постоянному обновлению продуктов, процессов, рынков и экономических вложений, включающих капитал и информацию; государство, координирующее территориальные сети и генерирующее синергетические эффекты, создающие инновационную среду; сетевые предприятия. Развитие информационных технологий оперативного уровня управления, приводящее к появлению значительного количества неоднородных, разрозненных источников информации, которые можно объединить в систему внешних и внутренних коммуникаций. Новые бизнес-модели меняют отношения между участниками деловых процессов, предоставляя им новые способы информирования, обучения, маркетинга, закупок, продаж и поддержки. Однако, легкокопируемые и тиражируемые ИКТ ведут к подрыву фундаментальных основ рыночной экономики.  Широкое внедрение в сферу бизнеса новейших ИКТ, в первую очередь, таких как сеть Internet и основанные на ней интранет-технологии, многофункциональные инструментальные системы организации бизнеса, становление «электронно-прозрачного» мирового рынка (когда по компьютерным сетям можно практически мгновенно получить информацию о любых товарах и условиях их получения) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. В результате кардинально меняется роль и образ клиента для предприятий. Происходит переход от безликого «массового потребителя» к «индивидуальному заказчику», потребности которого должен удовлетворить производитель (или поставщик)». В то же время многие авторы стали говорить о зрелости индустрии ИКТ и о ее «коммодитизации», т. е. о превращении в некий безликий товар, у которого одно измерение — цена [2, C. 45].

При внедрении ИКТ появляются следующие эффекты: оптимизация людских ресурсов, распространение знаний, уменьшение искажения при принятии управленческих решений и ликвидации рутинной работы кадровой службы. В современных условиях приходится действовать в усложняющемся предметном окружении, обучение, адаптация к новым условиям требует все больше усилий.  Информационные технологии позволяют в значительной степени решить эти проблемы, поскольку предлагают новые возможности для осуществления процесса управления персоналом, становятся его базовой технологической основой.
Концептуальная модель исследования социально-экономических эффектов внедрения ИКТ построена на базе конгруэнтной модели Надлера-Ташмена (рис. 1).


Рис. 1. Концептуальная модель исследования социально-экономических эффектов внедрения ИКТ

Согласно этой модели организация как «открытая система» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой (микро и макро), в которой необходимо исследовать риски и факторы, препятствующие внедрению ИКТ.  При этом в самой организации существует уже созданная система управления и некая совокупность информационно-коммуникационных технологий, в которых будут исследоваться их недостатки и возможности для преобразования с целью совершенствования и устранения недостатков. Для преобразования необходимо определение затрат (материальных, нематериальных, финансовых и трудовых) и выгод от внедрения ИКТ, раскрытых через трансформирующие процессы (задачи и цели, структуры и системы, организационная культура и персонал). Разница между результатами и затратами, произведенными для их получения и использования и есть определение эффектов.

Факторы формирования социально-экономических эффектов внедрения ИКТ можно разделить на четыре крупные группы: экономические, технологические, социальные и правовые.

К технологическим факторам относятся:

  • уровень защиты информации от несанкционированного доступа в рамках ИКТ;
  • функциональная полнота ИКТ. Любое предприятие имеет достаточно широкий спектр направлений деятельности, функциональных подразделений (бизнесов), выделенных по определенной функции (управление производством, управление финансами и т.д.) и обладающих свойством информационно-алгоритмической целостности;
  • научно-технический уровень ИКТ;
  • программно-аппаратная составляющая. Используемые операционные системы, системы управления базами данных, языки программирования должны быть общепринятыми и проверенными практикой.

В экономические факторы входят:

  • соответствие ИКТ отраслевой специфике предприятия;
  • инвестиции в ИКТ. Инвестиции в ИКТ может осуществляться только в рамках уже существующего предприятия, а не в организуемой фирме, производстве или виде деятельности. Инвестиции в ИКТ являются инвестициями в нематериальные активы, что значительно затрудняем расчеты финансовой оценки. Основной задачей экономической оценки является определение покупательной ценности для предприятия средств, поэтому основная роль финансовой оценки ИКТ ограничивается планированием и анализом структуры затрат.

Социальные факторы представляют собой:

  • обеспеченность людскими ресурсами и знания, навыки работников организаций, внедряющих ИКТ;
  • сопротивление персонала нововведениям.

Правовые факторы — это соответствие ИКТ национальным законодательствам и стандартам. Методы решения функциональных задач и форм представления информации должны быть адекватны требованиям соответствующего законодательства, стандартов и условиям работы на предприятии [9].

Классификация ИКТ по уровням влияния предполагает три системы показателей для исследования социально-экономических эффектов. К показателям автоматизации относятся следующие: бюджет, средняя наработка до ремонта, оборот запросов, стоимость ИКТ на 1 сотрудника, количество пользователей, стабильность, доходы на ИТ-активы, производительность ИКТ. Показатели информатизации содержат в себе: ROI, прибыль на портфель активов, скрытые затраты на управление ИКТ, вовлеченность конечного пользователя; межпроцессные критерии, уровень удовлетворенности партнеров. В показатели трансформации включены новые рынки, новые продукты, новые бизнесы (поглощения), новые корпоративные компетенции, уровни удовлетворения инвесторов, приросты выручки.

На стратегическом уровне ИКТ имеют длительный срок внедрения и направлены на реализацию бизнес-стратегии компании. Эффекты в данном случае нематериальны, поэтому их оценка должна происходить с помощью качественных методов. Материальные затраты на ИКТ тактического уровня управления могут быть прямо выражены количественно, поэтому их оценку предлагается производить с помощью количественных методов. На оперативном уровне ИКТ имеют, в основном, материальные эффекты (повышение экономической эффективности). Для определения финансового возврата от данных ИКТ предлагаются методы финансовой оценки.

ИКТ, реализуемые на оперативном и тактическом уровнях, не оказывают влияния на деятельность субъектов внешней среды, следовательно, являются локальными, что предполагает оценку только экономических эффектов (без социальной). В экономическом анализе принято считать, что основная задача финансовой оценки — проверка способности своевременно и в полном объёме отвечать по имеющимся финансовым обязательствам, что трудно соотнести с внедрением ИКТ. Основной задачей экономической оценки является определение покупательной ценности для предприятия средств, вложенных в ИКТ, поэтому основная роль финансовой оценки ИКТ ограничивается планированием и анализом структуры затрат.

Исходя из вышеизложенной автором классификации ИКТ, предлагаются различные методы анализа в зависимости от уровня влияния и решаемых целей управления (табл. 3):

Таблица 3 — Методы анализа социально-экономических эффектов внедрения ИКТ

Уровень влияния

Цели

Вид эффектов

Методы анализа

Трансформация

Стратегические

Социально-экономические нематериальные

Финансовая оценка и качественные методы

Информатизация

Тактические

Социально-экономические материальные

Финансовая оценка и вероятностные методы

Автоматизация

Оперативные

Экономические материальные

Финансовая оценка

Первые два класса методов анализа эффектов внедрения ИКТ можно охарактеризовать как «количественные». Качественные методы относятся к комбинированному (смешанному) типу, так как они содержат в себе, наряду с финансовой, еще и нефинансовую составляющую.

Итак, в данной статье получены и научно обоснованы рекомендации по созданию механизма управления эффективностью внедрения информационных технологий в менеджмент компании посредством системного анализа социально-экономических эффектов применения ИКТ. В процессе проведенного исследования уточнено базовое понятие объекта анализа, представлена трактовка этого понятия в генезисе его развития, что позволило уточнить составляющие элементы ИКТ. На основе этапов развития ИКТ разработана классификация социально-экономических эффектов, концептуальная  модель исследования эффектов внедрения ИКТ в управление. На основе концептуальной модели предложены методы анализа социально-экономических эффектов внедрения ИКТ, способствующие успешному внедрению ИКТ, позволяющие произвести отбор альтернативных вариантов и выявить наиболее перспективные.

Библиографический список:

  1. Brady M., Saren M., Thokas N. The impact of IT on marketing: an evaluation // Management Decision, 1999, №10. — pp. 758-766.
  2. Carr N.G. Does IT matter? Information technology and the corrosion of competitive advantage. — Harvard business school press, Boston, 2004 – 176 p.
  3. Daniels Shirley. The strategic use of information systems. — Cambridge, 1998.·- pp. 167–171.
  4. Remeny A. A Guide to Measuring and Managing IT Benefits. NCC Blackwell Limited, Oxford, 1991. – 190 p.
  5. White T. What Business really wants from IT: a collaborative guide for business directors and CIO’s. Elsevier Butterworth-Heinemann. 2007. – 256 p.
  6. Карташев В. А. Система систем. — М.: Прогресс-Академия, 1995. – 416 с.
  7. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002, №4. – C. 57-58.
  8. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480 с.
  9. ФЗ РФ от 27.07.06 N 149 «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»

Системный подход в исследовании социально-экономических эффектов внедрения информационно-коммуникационных технологий Читать дальше »

Особенности построения системы бюджетирования в организации

Эволюцию развития бюджетирования в России нельзя охарактеризовать однозначно. В классическом виде бюджетирование до сих пор не получило своего широкого распространения в практике отечественных организаций.

В существующей экономической литературе бюджетирование связывают с процессом разработки и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов, составленных в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности организации. Его также можно охарактеризовать как процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей. Бюджетирование направлено на решение задач распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации в целях достижения намеченных результатов деятельности.

Сущностью операционного финансового планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.

Можно выделить следующие цели бюджетирования:

— оценка предстоящих затрат по периодам;
— операционное планирование хозяйственных операций;
— внутриорганизационная координация действий по достижению намеченного результата;
— своевременное выполнение планов деятельности организации;
— формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

Поскольку бюджетирование – это непрерывный процесс построения иерархической системы бюджетов, то с учетом традиций российской системы учета и анализа данный инструмент финансового управления может быть загроможден излишними процедурами, что сказывается на результативности и целесообразности его применения в целом. В связи с этим бюджетное планирование должно базироваться на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность и др.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения — центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

С принципом непрерывности тесно связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. В этих целях бюджеты должны быть составлены таким образом, чтобы содержать определенные резервы планирования.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Построение бюджетов в рамках обязательных принципов осуществляется по данным учета и контроля. Поддерживая точку зрения Новак Е. В., мы считаем, что составление бюджетов необходимо тесно увязывать с записями по счетам бухгалтерского учета [3].
Если говорить о конкретной привязке бюджетов к данным бухгалтерского учета, то здесь необходимо выделить массив счетов, опираясь на которые строится бюджет (табл. 1).

Построение бюджетов включает несколько уровней. На первом уровне осуществляется планировании доходов и расходов, состава активов и пассивов, денежных потоков в рамках организации в целом. Второй уровень включает бюджеты структурных подразделений. Третий уровень может включать бюджеты отдельных операций. При этом планирование может осуществляться сверху – вниз или наоборот.

Традиционно разрабатывается генеральный бюджет организации. Он состоит из операционного бюджета и финансового бюджета.

Таблица 1 — Взаимосвязь счетов бухгалтерского учета и бюджетов организации

№№ Счета бухгалтерского
учета		 Бюджеты
1 2 3
1. 10 «Материалы» Бюджет закупа материалов
2. 20 «Основное производство» Бюджет производства
3. 23 «Вспомогательное производство» Бюджет вспомогательного производства
4. 25 «Общепроизводственные расходы» Бюджет общепроизводственных расходов
5. 26 «Общехозяйственные расходы» Бюджет общехозяйственных расходов
6. 40 «Выпуск готовой продукции» Бюджет выпущенной готовой продукции
7. 43 «Готовая продукция» Бюджет реализованной готовой продукции,
Бюджет запасов готовой продукции
8. 44 «Расходы на продажу» Бюджет коммерческих расходов
9. 50 «Касса» Бюджет движения денежных средств
10. 51 «Расчетные счета» Бюджет движения денежных средств
11. 52 «Валютные счета» Бюджет движения денежных средств
12. 60 «Расчеты с поставщиками» Бюджет расходования денежных средств
13. 62 «Расчеты с покупателями» Бюджет поступления денежных средств
14. 66 «Краткосрочные кредиты и займы», 67 «Долгосрочные кредиты и займы» Кредитный бюджет
15. 68 «Расчеты с бюджетом» Бюджет расходования денежных средств
16. 69 «Расчеты по социальному страхования и обеспечению» Бюджет расходования денежных средств
17. 70 «Расчеты по оплате труда» Бюджет расходования денежных средств
18. 71 «Расчеты с подотчетными лицами» Бюджет расходования денежных средств
19. 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» Прогнозный баланс
20. 90 «Продажи» Бюджет реализованной продукции, бюджет продаж

Рассмотрим более детально операционный бюджет. При его формировании выделяют ряд этапов:

1. Бюджет продаж. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации. При его формировании нужно отвечать на следующие вопросы:

— какую продукцию выпускать;
— в каких объемах осуществлять реализацию продукции;
— какую установить цену продукции;
При планировании продаж учитывают такие факторы, как деятельность конкурентов, политика ценообразования, связи между поставщиками и покупателями, колебания спроса. Учет данных факторов осуществляют на основе экспертных оценок, прогнозирования. Бюджет продаж определяет будущие поступления от реализации продукции.

2. Бюджет производства. Данный бюджет определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и поддержания запасов готовой продукции на уровне, необходимом для деятельности организации. Бюджет производства рассчитывается в натуральных и денежных единицах. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж.

3. Бюджет закупок материалов. При планировании закупок материалов необходимо учесть запасы материалов на начало и конец отчетного периода, рассчитать потребность материалов для выполнения планового задания. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван в количественном выражении представить планы относительно прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. В дополнение к бюджету затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

4. Бюджет трудовых затрат — это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой в организации системы оплаты труда. При составлении данного бюджета в расчет принимают трудоемкость работ, системы оплаты труда, виды работ, необходимых для производства запланированного объема продукции.

5. Бюджет общепроизводственных расходов (затрат) — это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах* . Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

6. Бюджет общехозяйственных расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении) [1].

7. Бюджет запасов готовой продукции на конец отчетного периода. Запасы готовой продукции на конец периода рассчитывают на основе плановой себестоимости единицы продукции. Исчисление себестоимости зависит от метода учета и калькулирования себестоимости (по полной себестоимости, по усеченной себестоимости).

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. При составлении данного бюджета учитывают затраты всех ресурсов, использованных на производство продукции, запасы готовой продукции на начало и конец отчетного периода. Затраты ресурсов формируют себестоимость произведенной продукции

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Этапы составления финансового бюджета:

  1. Бюджет движения денежных средств. Данный бюджет составляют на основе кредитного, валютного, налогового, инвестиционного бюджетов.
  2. Прогнозный баланс. Данный бюджет имеет форму баланса, отражая планируемые остатки средств и источников их образования с учетом разработанных балансов денежных и материальных ресурсов.

Эффективность бюджетирования будет значительно выше, на наш взгляд, если аналитик будет придерживаться следующих правил в процессе организации бюджетирования:

  1. Четкость в организации бюджетирования.
  2. Простота бюджетного регламента.
  3. Автоматизация расчетов.

Особенности реализации данных рекомендаций более детально рассмотрим на примере элементов построения финансового бюджета. Будем исходить из потребностей применения  данного инструмента малым и средним бизнесом. Отсюда возьмем за основу упрощенную структуру финансового бюджета (рис.1).

Желательно чтобы бюджеты были связаны между собой не только логически, но и цифровой массив должен полностью коррелировать. Например, данные бухгалтерского учета по статье кредиты должны совпадать с кредитным бюджетом (табл.1) и с бюджетом движения денежных средств (табл.2)**.

Рис.1 Общая структура финансового бюджета

Статья 2 и 3, 4 кредитного бюджета (по распределению средств) в совокупности  21 200 тыс. рублей (20 000 + 1 000 + 200 = 21 200 тыс. рублей)  будут отражены в статье 1.1. по оттоку бюджета движения денежных средств.  Статья 1 кредитного бюджета (по распределению средств) в размере 30 000 тыс. рублей будет отражена по статье 4.1. по оттоку бюджета движения денежных средств. Совокупные кредитные ресурсы в размере 51 200 тыс.рублей будут отражены по статье 7.2. по притоку бюджета движения денежных средств.

Для упразднения излишних счетных процедур целесообразно аналитические операции по оценке движения денежных средств организации соединить с процедурами бюджетирования.

В таблице 2 нами предлагается один из вариантов совмещения прямого метода анализа движения денежных средств и бюджета. Как видно из макета, элементы бюджета полностью повторяют содержание прямого метода анализа.

Таблица 2 — Простейшая структура кредитного бюджета организации

тыс. рублей

Таблица 3 — Макет структуры бюджета движения денежных средств организации

№ Элементы
бюджета		 Приток № Элементы бюджета Отток
1 2 3 4 5 6
Движение денежных средств от операционной деятельности: 1. Движение денежных средств от операционной деятельности:
1.1. поступление от покупателей 1.1. выплаты поставщикам
1.2. поступление пени, штрафов, неустоек 1.2. выплаты работникам
1.3. прочие поступления 1.3. налоги
1.4. выплаты пени, штрафов, неустоек
1.5. прочие выплаты
2. Итого 1.1. – 1.3. Итого 1.1. – 1.5.
3. Чистые денежные средства в результате операционной деятельности
4. Движение денежных средств в инвестиционной сфере: 4. Движение денежных средств в инвестиционной сфере:
4.1. продажа основных средств 4.1. приобретение основных средств
4.2. реализация нематериальных активов 4.2. приобретение нематериальных активов
4.3. реализация ценных бумаг и долгосрочных финансовых вложений 4.3. приобретение ценных бумаг и долгосрочных финансовых вложений
4.4. получение процентов 4.4. выплата процентов
4.5. прочие поступления 4.5. прочие выплаты и приобретения
5. Итого 4.1. – 4.5. Итого 4.1. – 4.5.
6 Чистые денежные средства в инвестиционной сфере
7. Движение денежных средств в финансовой сфере: 7. Движение денежных средств в финансовой сфере:
7.1. эмиссия ценных бумаг 7.1. выплата дивидендов
7.2. получение кредитов и займов 7.2. погашение кредитов
7.3. получение арендной платы 7.3. лизинговые платежи
7.4. целевые финансирования и поступления 7.4. курсовые разницы от переоценки валюты
7.5. курсовые разницы от переоценки валюты 7.5. прочие выплаты
7.6. прочие поступления
8. Итого 7.1. – 4.6. Итого 7.1. – 7.5.
9. Чистые денежные средства в финансовой сфере
10. Чистый денежный приток (отток) денежных средств 3 + 6 + 9
11. Прочие планируемые поступления 11. Прочие планируемые выплаты
11.1. 11.1.
12. Итого 12. Итого

Позиции 3, 6, 9, 10 – дополнительные, аналитические статьи, которые необходимы для оценки эффективности, ликвидности движения денежных средств. Данный подход позволяет значительно упразднить систему документооборота организации. И это не единственный прием повышения эффективности организации системы бюджетирования.

Оптимизировать бюджетный регламент желательно по всем элементам. Из указанного примера видно, что горизонт бюджетного планирования (бюджетный период) составляет три года. Отсюда минимальный бюджетный период по кредитному бюджету может составлять месяц, по бюджету движения денежных средств, при эффективном бюджетном контроллинге – декада. Если состояние дел организации не вполне удовлетворительное, то минимальный бюджетный период по бюджету движения денежных средств – неделя. В этом случае бюджетный цикл будет составлять декаду, а в лучшем случае – месяц.

Таким образом, четко отслеживая все процедуры бюджетирования, и органично соединяя их с существующим документооборотом, можно избежать увеличения документооборота, дополнительных затрат, снижения контролируемости денежных потоков, увеличения прочих негативных факторов. В этом случае достоинства бюджетирования только увеличиваются в части: высокой координации финансовых потоков, повышения эффективности структурного планирования финансовых операций, усиления вертикали финансового контроля при общем сокращении контрольных функций и т.д.

________________________

* Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели.

* В приведенном условном примере, представленном в таблице 1, мы исходили из того, что все операции совершались в текущем периоде.

Библиографический список:

  1. Дука. Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы // Экономика и жизнь. — 2007. — № 12. — С. 46.
  2. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Проспект, 2004. – 264 с.
  3. Новак Е. В. Бюджетирование с применением бухгалтерского плана счетов//Управленческий учет. – 2010. — № 10. – С. 101-107.
  4. Попов В.М., Ляпунов, Воронина Т.А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.
  5. Пухова Е. Ю. Организация бюджетирования на предприятиях молочной отрасли // Экономический анализ. Теория и практика. -2008.- № 17.
  6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.
  7. Щиборц К.Б. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.

Особенности построения системы бюджетирования в организации Читать дальше »

Многофункциональная система обслуживания студентов и сотрудников высших учебных заведений на примере ИНЖЭКОНА на основе решения АйТи-Кард

Введение

В настоящее время реформирование российской системы образования рассматривается как один из путей создания гражданского общества, эффективной экономики и безопасного государства. Необходимость перехода на новые стандарты образования  очевидна. В первую очередь это касается расширения спектра услуг, особенно информационных. Однако студентов, сотрудников и преподавателей необходимо обеспечить качественным сервисом не только в сфере обучения, но и проживания.

Создание единых информационных систем — эффективный способ решения данных задач. Этот путь позволяет более широко охватить управление учебным процессом и перейти от общего управления вузом к управлению процессом обучения каждого студента. Добиться такого результата традиционными методами довольно трудно: руководству образовательного учреждения зачастую не хватает времени для непрерывного и длительного наблюдения за ходом учебного процесса. В связи с этим страдает уровень образовательных услуг.

Перед университетом стоят задачи совершенствования содержания образования, интеграции образования и науки, разработки и внедрения новых специальностей и специализаций.

В данной работе описаны основные принципы предлагаемой компанией АйТи концепции построения комплекса информационных систем для высших учебных заведений, сформулированы цели, подходы и варианты конкретных методов внедрения информационных систем, которые обеспечивают выполнение таких важнейших целевых задач, как:

  • повышение качества и эффективности образовательных услуг
  • достижение   «прозрачности»   управления   учебным   процессом,   в том  числе  административно-хозяйственного управления
  • поддержка научно-исследовательской деятельности вуза
  • обеспечение качественного сервиса в сфере обучения и проживания
  • организация системы адресной социальной помощи
  • получение прибыли от деятельности коммерческих структур на территории вуза.

А так же мое видение данной проблемы и ее решение в нашем университете – ИНЖЭКОН.

Зарубежный опыт

Зарубежные учебные заведения испытывают те же проблемы, что и российские вузы. В то же время для их решения западные образовательные структуры давно используют многофункциональные университетские системы обслуживания студентов, преподавателей и сотрудников. По сути, это информационные системы на основе использования пластиковой карты.

К примеру, в Университете штата Флорида (Florida State University, FSU) была построена система с использованием единой многофункциональной карты. Это ИТ-решение было создано на основе технологии SmartCity, совместной разработки АйТи и американской компании РТI.

В качестве единого средства идентификации личности, а также расчетного инструмента использована микропроцессорная карта GemPlus, в памяти которой размещаются несколько электронных «кошельков» и информационных файлов. Каждый из «кошельков» ориентирован на оплату строго определенных товаров или услуг. Файлы смарт-карты содержат информацию, необходимую для идентификации личности и организации работы различных приложений.

Смарт-карта имеет также магнитную полосу для поддержки работы приложений, связанных с универсальной платежной системой.

Основное    преимущество    системы,    выполненной    по   технологии   АйТи-Кард, — возможность  многофункционального использования одной смарт-карты.

Так, карта Университета штата Флорида (FSUCard) обеспечивает:

  • прием   «электронных   денег»   —  для   оплаты   товаров   и   услуг   в   кафе,   торговых   автоматах, автоматических прачечных самообслуживания, для оплаты телефонных разговоров из телефонов-автоматов и др.;
  • прием карт для оплаты в ресторанах на территории студенческого городка и в других городах;
  • контролируемый доступ в Интернет;
  • доступ к внутренней информационной сети университета, позволяя студентам просматривать свои оценки, получать данные по академическим дисциплинам, расписанию занятий и другую учебную информацию;
  • контроль доступа в студенческие общежития, лаборатории и другие помещения;
  • защиту персональных компьютеров от посторонних пользователей;
  • прием карт в качестве читательских билетов в читальных залах и библиотеках университета.

Из 8 электронных «кошельков», карта университета использует 4. Нефинансовые приложения под­держиваются дополнительными файлами, через которые реализуются, например, контроль доступа или читательский билет.
Студенты с помощью карт с магнитной полосой переводят деньги со своего банковского счета в «ко­шельки» смарт-карт. Для этого в университете установлены специальные автоматы account-to-card,  оснащенные комбинированными ридерами магнитных и смарт-карт.

Многофункциональное использование одной смарт-карты привело к снижению расходов на предос­тавляемые услуги. Поэтому даже ограниченные средства, которыми располагал университет, позво­лили предоставить студентам и сотрудникам новые и высококачественные услуги.

Университет штата Флорида был первым учебным заведением, установившим у себя многофункцио­нальную информационную и платежную систему на смарт-картах. Убедившись в высокой эффектив­ности системы еще несколько университетов и колледжей в США и других европейских странах стали внедрять и активно использовать системы на основе технологии SmartCity. Таким образом, многофункциональная система на смарт-картах — опробованное решение. Опыт мно­гих зарубежных учебных заведений показывает, что использование системы позволяет университету существенно сократить расходы на обслуживание своей деятельности и одновременно поднять каче­ство предоставляемых услуг.

Использование смарт-карты в вузе

Как правило, учебные заведения представляют собой достаточно замкнутую структуру, где многие студенты, преподаватели и сотрудники не только учатся и работают, но и живут. Непосредственно на территории студенческого городка продаются различные товары и оказываются многочисленные услуги. Однако по количеству предоставляемых услуг, в том числе информационных, российские учебные заведения пока еще отстают от большинства западных учебных заведений. Опыт зарубежных учебных заведений показывает, что использование многофункциональной информационной и платежной системы с применением смарт-карт позволяет не только предоставить новые услуги студентам и сотрудникам, но также сократить расходы и получить дополнительный доход. Система, помимо этого способна обеспечить:

  • участие вуза в прибыли коммерческих организаций, действующих на его территории, а также контроль за работой этих организаций;
  • организацию системы учета и контроля;
  • создание системы разграничения доступа;
  • организацию системы адресной социальной помощи студентам.

1. Безналичная торговля

Внедрение системы позволяет организовать безналичную торговлю в различных торговых и сервисных предприятиях, работающих на территории вуза. При этом:

  • студенты и сотрудники могут оплачивать товары и услуги со скидкой;
  • Вуз осуществляет полный контроль над всеми торговыми операциями;
  • бюджет университета пополняется за счет соответствующих отчислений с торговых операций, проводимых на его территории;
  • аналогичным образом могут быть оплачены занятия в тренажерных и спортивных залах, бассейне, пользование   ксероксами   и   факсами,   доступ   в   Интернет   и   использование компьютеров для проведения расчетов, печати документов, игр и многое другое.

В студенческих городках и кампусах действуют многочисленные торговые автоматы для продажи штучных товаров (минеральной и фруктовой воды, кофе, бутербродов, сигарет и т.д.). Использование смарт-карт предполагает исключительно безналичные расчеты. Это не только удобно для покупателей, но и снижает риск взлома автоматов и стоимость их обслуживания за счет отсутствия инкассации. Размещение торговых автоматов в учебных и жилых помещениях, в том числе работающих круглосуточно, способно принести дополнительную прибыль для вуза.
Безналичная оплата занятий в спортивных и тренажерных залах также позволяет ввести дифференцированную оплату для студентов, сотрудников и просто желающих заниматься спортом.

Библиотеки с помощью карт могут предоставлять как обязательные для занятий учебные пособия, так и другие книги, в том числе и развлекательные, за плату. Одновременно библиотеки могут выдавать студентам и сотрудникам видео- и аудиокассеты, музыкальные и видео СО, СО-КОМ и прочую массовую продукцию.

2. Оплата информационных товаров и услуг

В отдельную группу необходимо выделить возможность предоставления и оплаты информационных услуг, в первую очередь связанных с Интернетом. Однако эти услуги могут и должны иметь определенную стоимость. Работа на компьютере (даже если нет выхода во всемирную сеть) также может предоставляться за плату.

Смарт-карта позволяет в режиме реального времени проводить оплату информационных товаров и услуг. Оперативная оплата информационных товаров и услуг в сети Интернет организуется через электронный «кошелек», который имеется на смарт-карте.

3. Система учета и контроля

Смарт-карта является надежным средством идентификации личности. В памяти каждой карты записан ее индивидуальный номер, который не может быть удален или изменен. Тем самым при каждом чтении или записи данных с карты или на карту в системе остается «след»: информация о том, какое действие было выполнено и с какой картой.
Система АйТи-Кард позволяет использовать каждую смарт-карту в нескольких приложениях, в частности в финансовых. То есть карта не будет передана владельцем кому-либо другому. Этот факт делает обоснованным применение смарт-карты для учета и контроля.
С помощью смарт-карты студенты могут:

  • получать доступ к информации о своих оценках;
  • просматривать расписание занятий своей группы;
  • узнавать график использования аудиторий;
  • записываться на спецсеминары и спецкурсы;
  • подавать заявки и получать разрешения на сдачу и пересдачу экзаменов и зачетов, а также получать доступ к другой информации.

Смарт-карта, обеспечивая доступ к различной информации, одновременно ограничивает возможности чтения и записи информации, к которой данный студент или сотрудник не имеет права доступа. В процессе работы права доступа могут меняться (с сохранением номера карты) только администратором системы.

При записи на семинары, курсы или экзамены в системе сохраняется информация об обращениях, тем самым появляется возможность контролировать численность семинара, количество студентов на занятии, количество пересдач и т.д. Полученные данные могут стать основой для распределения нагрузки преподавателей и заполненности аудиторий.

Смарт-карта может также выполнять роль читательского билета. В память карты при этом записываются данные о взятых книгах, а в системе сохраняется копия этих записей. Это облегчает поиск книг, так как в любое время может быть установлено не только кто и какие книги взял, но и у кого находится та или иная книга.

Еще один вариант использования смарт-карты — в качестве книжки сдачи лабораторных и практических работ и коллоквиумов. В этом случае в память смарт-карты записываются данные о сдаче соответствующих работ, дате их проведения и выставленные оценки. Такая книжка позволяет преподавателю иметь полные сведения об успеваемости студента на протяжении всего семестра и автоматически решается вопрос о допуске студента к сессии.

4. Система разграничения доступа

Как правило, вуз владеет большим количеством рабочих площадей (учебные, лабораторные, научно-исследовательские и производственные помещения), на содержание которых выделяется весомая часть бюджета. Этих затрат не избежать, но они могут быть снижены. Одним из направлений снижения расходов является более рациональная эксплуатация помещений. Чтобы сократить расходы на электроэнергию и отопление должно быть ограничено несанкционированное использование аудиторий.  Необходимо ввести систему контроля доступа, использующих смарт-карту в качестве персонального идентификатора. При этом установленный замок срабатывает от карточки. Задав в системе перечень номеров карточек, держатели которых имеют право на вход, можно ограничить доступ в любое помещение.

Одновременно реализуются и функции контроля посещения тех или иных помещений, например, тех, где выполняются коммерческие или иные закрытые работы. Создание системы разграничения доступа внесет порядок в организацию жизни общежития и позволит сэкономить средства на содержание вахтеров и другого обслуживающего персонала.

5. Организация адресной социальной помощи

Использование смарт-карты в качестве платежного инструмента позволяет организовать адресную помощь студентам и сотрудникам университета. В файлах смарт-карты может размещаться различная информация, к примеру, сведения о скидках, предоставляемых студенту или сотруднику. Платежные операции по технологии  проводятся на РОS-терминалах в режиме off-line. Максимальная стоимость покупки определяется размером средств, имеющихся в электронном «кошельке». Общее количество независимых «кошельков» может доходить до 8. Это позволяет держателю карты оплачивать различные товары и услуги из разных «кошельков». Схемы кредитования «кошельков» могут быть различными. Таким образом, появляется возможность не только оказывать адресную социальную помощь, но и контролировать расход целевых средств, выделенных на отдельные программы помощи.

При проведении безналичной оплаты товара или услуги торговый терминал проверяет категорию данного студента или сотрудника, записанную в файле его карточки, и проводит дебетование соответствующего «кошелька» на стоимость товара с учетом скидки. Величину скидки на товар или услугу для каждой категории устанавливает руководство университета с учетом имеющихся в его распоряжении средств.

Студенты могут переводиться из категории в категорию с изменением записи в файле смарт-карты. Величина скидки, предоставляемая студентам или сотрудникам на различные виды товаров и услуг, может меняться с изменением значений в РОS-терминале.

При печати чеков, а также в файле транзакций указываются следующие данные:

  • номер смарт-карты, по которой проведена оплата со скидкой;
  • вид проданного товара;
  • полная стоимость товара;
  • размер предоставленной скидки (в рублях и копейках).

Такая организация предоставления скидок позволит:

  • оказывать индивидуальную адресную помощь конкретным студентам;
  • динамически изменять как категорию студентов, так и величину предоставляемой данной категории скидки;
  • вести индивидуальный контроль предоставленных скидок.

6. Частичная оплата обучения

В качестве еще одного источника доходов может быть введено частично платное обучение, при котором оплачиваются дополнительные занятия, пересдачи экзаменов, а также факультативные курсы, включая отдельные лабораторные работы и семинары и т.д. Оплата за дополнительные экзамены и курсы может проводиться в безналичной форме по смарт-карте, что обеспечивает полный контроль движения средств и снижает риск злоупотреблений.

При   организации   полного   обучения   на   платной   основе,   оплата   может   также   проводиться   в безналичной форме. Возможность открыть на карте до 8 «кошельков» позволяет организовать  гибкую форму оплаты.  Каждый из «кошельков» может быть ориентирован только на оплату отдельных этапов обучения, в том числе за лекционные курсы, лабораторные и практические работы, курсовые работы, за пользование библиотекой, сдачу зачетов и экзаменов или для оплаты общежития. При этом:

  • для разных студентов могут быть введены различные уровни оплаты, то есть конкретный студент оплачивает определенный набор элементов учебного процесса (одни экзамены или и экзамены и зачеты и лабораторные работы и т.д.), что позволяет внедрить индивидуальный подход к оплате образования различными студентами;
  • различные организации, в том числе и фонды (как государственные, так и негосударственные) могут частично оплачивать обучение тех или иных студентов, внося деньги на определенный «кошелек» студенческой смарт-карты, например, для оплаты книг или общежития.

7. Многофункциональность студенческой смарт-карты

Возможность применять одну смарт-карту для различных приложений и при этом использовать единый программно-аппаратный комплекс для построения университетской системы позволяет на качественно новом уровне регулировать взаимоотношения вуза и студента.

Администрация может изменять уровень и стоимость различных этапов обучения для различных студентов, поощряя или наказывая персонально каждого. Возможность организации адресной помощи студентам и сотрудникам также переводит взаимоотношения «студент-администрация» в новое качество.

Многофункциональная система со смарт-картами помогает выстроить новые взаимоотношения со студентом. Достаточно просто блокировать смарт-карту студента, чтобы он потерял возможность получать информацию об учебном процессе, не мог записаться на семинары и экзамены, питаться в студенческой столовой или пройти в те или иные помещения. Эти меры могут быть как временными, например, при задержке возврата книг в библиотеку, так и постоянными — при окончании университета или при исключении студента.

Обоснование выбора типа информационной карты

Внедрение многофункциональной системы требует определенных финансовых затрат, которые можно разделить на три группы (при определении затрат на создание и эксплуатацию системы необходимо учитывать все три составляющие расходов):

  • первоначальные     капиталовложения     в     оборудование     и     программное    обеспечение процессингового    центра    и    создание    телекоммуникационной    инфраструктуры    для    связи процессингового центра с терминалами,
  • техническое обслуживание системы,
  • выпуск пластиковых карт.

Принципиально важным вопросом при внедрении системы является выбор типа пластиковой карты: с магнитной полосой или интеллектуальной с микропроцессором. Этот выбор во многом определяет не только структуру и организацию работы системы безналичных платежей, но и стоимость системы в целом. Следует учесть, что карта с магнитной полосой значительно дешевле интеллектуальной. Однако общая стоимость системы определятся не только стоимостью карты.

Пластиковые карточки с магнитной полосой получили широкое распространение, как за рубежом, так и в России. Однако, просуществовав более 30 лет, они теряют свои абсолютные позиции. Происходит это по двум основным причинам.

Во-первых, магнитные карты не обеспечивают необходимый уровень безопасности, их легко подделать, что открывает массу лазеек для мошенничества и злоупотреблений.

Во-вторых, магнитная полоса карт содержит малый объем информации, что сильно ограничивает область их применения (почти все магнитные карточки сегодня имеют узкую целевую направленность) и вынуждает клиентов иметь много карт разного типа.

На магнитных пластиковых карточках информация представлена в электронной, визуальной и механической формах, то есть запись на магнитной полосе, фотография и надписи, а также выпуклые цифры и буквы. В течение всего времени эксплуатации карточки информация на ней не изменяется, выполняя только функцию идентификаторов. Как следствие, при оплате покупки в безналичной форме необходимо обращаться к процессинговому центру в режиме on-line для проверки наличия средств или кредита на карт-счете. Авторизация может проводиться автоматически по коммутируемым или выделенным линиям связи или, при отсутствии необходимых технических средств, с помощью оператора. Такая технология предопределяет следующие требования к системе безналичных платежей:

  • процессинговый центр должен работать непрерывно и постоянно;
  • операторы голосовой авторизации также должны работать постоянно.

Для непрерывной работы процессингового центра необходимо использовать компьютеры с полным дублированием элементов и возможностью автоматического переключения на исправные модули. Стоимость такого компьютера и соответствующего программного обеспечения составляет не менее нескольких сот тысяч долларов.

Оперативный доступ к процессинговому центру, то есть быстрая покупка, возможен только при использовании дорогих выделенных линий связи. В случае их отсутствия должны быть задействованы коммутируемые телефонные линии или голосовая авторизация. В этом случае время обслуживания покупки увеличивается до нескольких минут, что совершенно недопустимо при продаже товаров повседневного спроса.

Таким образом, создание платежной системы, в которой используется относительно дешевая идентификационная карточка с магнитной полосой, требует значительных расходов на оборудование, программное обеспечение и содержание персонала процессингового центра.
Столь колоссальных затрат можно избежать, применяя карточки со встроенным микропроцессором смарт-карты. Как показывает международный и отечественный опыт, внедрение таких систем оказывается проще и дешевле.

Архитектура и программное обеспечение системы
Архитектура системы, построенная на основе технологии АйТи-Кард, имеет четыре уровня:

  • терминальный уровень представлен устройствами обслуживания держателей карточек: РОS-терминалами, торговыми автоматами, информационными киосками, банкоматами, рабочими местами операционистов банка и работников почтово-банковских отделений;
  • уровень front—end включает сервер  авторизации,  станцию управления  online устройствами, станцию мониторинга сети банкоматов;
  • АйТи-Кард 4 представляет собой 32-битный программный комплекс, реализованный в архитектуре  «клиент-сервер»;
  • уровень бухгалтерской компоненты реализован в трехуровневой архитектуре «клиент-сервер».

Модули и компоненты системы

Архитектура системы АйТи-Кард представляет собой модульную структуру, которая может быть оптимально сконфигурирована в соответствии с задачами, стоящими перед вузом. Программный комплекс состоит из модулей. Модульность архитектуры позволяет использовать в системе несколько специализированных программных и аппаратных элементов, в том числе:

  • сервер телекоммуникаций;
  • станцию мониторинга сети банкоматов;
  • сервер авторизации;
  • утилиту online операций;
  • сервер безопасности.

Масштабируемость системы

Путем простого наращивания количества клиентов и увеличения мощности сервера базы данных, можно сконфигурировать систему таким образом, чтобы она отвечала практически любым требованиям по количеству карт и объему транзакций.

Масштабируемость системы определяется в основном тремя изменяемыми характеристиками:

  • наращиванием числа точек обслуживания, принимающих смарт-карты;
  • увеличением числа смарт-карт, обслуживаемых в системе;
  • увеличением числа обрабатываемых транзакций по смарт-картам.

При увеличении количества обслуживаемых системой устройств масштабируемость достигается за счет увеличения количества и пропускной способности входных каналов, а также установки дополнительных серверов телекоммуникаций.

Развертывание системы

Многофункциональная система представляет собой модульную структуру. Это позволяет вводить ее последовательно в отношении, как числа однотипных элементов, так и внедрения качественно новых составляющих. К примеру, можно постепенно наращивать число установленных торговых терминалов и вводить новые функции в систему.

Поэтому оплачивать все аппаратные и программные элементы системы нет необходимости сразу, что снижает разовые расходы на ее построение. При этом даже не до конца развернутая система начинает приносить прибыль. То есть решение окупается еще до полной установки.

Следует учесть, что многие коммерческие организации заинтересованы во внедрении системы и готовы оплатить отдельные ее элементы. Так, компания Соса-Со1а готова оснастить свои автоматы по продаже напитков считывателями смарт-карт, чтобы избежать инкассации автоматов (это достаточно дорогостоящий процесс) и уменьшить случаи вандализма.

Не меньшую заинтересованность проявляют и банки, готовые разместить банкоматы и торговое терминалы за свой счет.

Но для нашего ИНЖЭКОНА, на мой взгляд,  подходит следующий вариант.

В дополнение к вышесказанному, для реализации данного проекта потребуется:

1 сервер  с  внутренней базой Университета, в которой будет содержаться информация о студентах, ППС, индивидуальные номера, данные по стипендии, библиотеке. Хранение информации, которая представляет коммерческую тайну – это 2-3 класс безопасности, которую реализовывать на базе Университета опасно.

Далее нам потребуется еще одна серверная стойка, которая будет заниматься поддержкой и обслуживанием оборудования (модули защиты и доступ через них к БД). Для удобства можно использовать Wifi, для этого нужно поставить мощные антенны, вынести их наружу, создать множество Wifi точек, которые будут защищены межсетевыми экранами. Потребуется расположить эти точки в наиболее рациональных местах, такими местами могут быть, например,  пожарные щиты при условии, что металл щитов не должен экранизировать.
Карты микропроцессорные  с добавлением магнитной полосы для удобства использования, т.к. действующие банкоматы ориентированы практически только на магнитные карты.
CardReaders – картридеры, которые будут считывать информацию с чипов и магнитных лент.

Их можно предложить с wifi-приемниками, что позволит реализовать доступ, например,  к Интернету на всей территории Университета, это все будет оговорено при настройке модуля безопасности.

Соединительные кабели.

Данную систему удобнее реализовывать на таком языке как Java, в связи с мультиплатформенностью. СУБД – на Unix, а на клиенты для удешевления можно поставить Windows или Linux.

Для нашей системы потребуются минимум 3 «Кошелька»:

  • Стипендиальный;
  • Оплата обучения;
  • Обычный счет с возможностью пополнения.

Модуль БСК будет интегрирован из существующей системы метрополитена.

Что касается развертывания системы, будет проведен Альфа-тест для поиска ошибок в самой структуре системы, тестируется сама основа. Далее будет проведен Бетта-тест, в котором будет проверяться работоспособность всех функций. Потом Демо-версия, на студентах проверим уязвимость системы. И последнее – релиз, запуск системы.

Данная система позволит производить полный контроль над всеми транзакциями, многоэмитентность, поддержка нескольких «кошельков» на одной карте, многоязыковая поддержка являются стандартными свойствами системы.
При помощи одной и той же смарт-карты система осуществляет такие функции, как:

  • физический контроль доступа;
  • контроль доступа к информационным ресурсам;
  • защищенный доступ к сети Интернет;
  • идентификация личности;
  • приобретение электронных билетов;
  • поддержка  других   специальных   приложений,   разработанных   самим   заказчиком   или   по   его требованию.

Важнейшей особенностью технологии является возможность комплексного применения смарт-карты.
Данная разработка будет полезна Университету.

Библиографический список:

  1. Многофункциональная система обслуживания студентов и сотрудников высших учебных заведений на основе решения АйТи-Кард. Описание решения.

Многофункциональная система обслуживания студентов и сотрудников высших учебных заведений на примере ИНЖЭКОНА на основе решения АйТи-Кард Читать дальше »

Оценка эффективности проектного управления

Проектное управление, как один из методов эффективного осуществления стратегии организации

В основе стратегии организации лежит стратегическое управление и планирование. Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора  специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации [1]. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач [1].

Исследования в области управления организации показали, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с её осуществлением. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач, которые в свою очередь нуждаются в четкой структуре и дисциплине. Поэтому стратегии осуществляют через проекты [2]. Другими словами, проекты преобразуют стратегии в действие, а достигнутые в ходе реализации проекта результаты, становятся реальными показателями осуществленной организацией стратегии. На рис. 1 представлена схема стратегического управления и необходимые действия для её осуществления.

Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта[3].

Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы, требующих решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными[2].

Пятиугольник: Оценка эффективности инвестиционных проектов

Рис. 1 Процесс стратегического управления

Основные проблемы, возникающие при реализации проекта:

  • слабо-налаженные коммуникации между проектными отделами, что приводит к увеличению сроков разработки проекта;
  • нехватка имеющихся ресурсов;
  • конфликты, возникающие при распределении имеющихся ресурсов, если организация занимается осуществлением нескольких проектов одновременно;
  • невыполнение в срок;
  • превышение установленного бюджета;
  • потеря актуальности долгосрочных проектов к моменту их завершения;
  • несоответствие стратегиям организации;
  • недооценка влияния возможных рисков.

Применение в компании методов управления проектами, а особенно инновационными проектами, позволяет более обоснованно определять цели и оптимально планировать стратегию организации, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов [4].

Условия жесткой конкуренции, постоянное изменение социально-экономической ситуации, стремительное развитие новых технологий заставляют организации применять новые методы управления и реализации бизнес-проектов. Применение проектного управления в достижении стратегических целей существенно поможет повысить эффективность, как единичных, так и комплексных проектов компании.

Проектное управление – это решение, благодаря которому определяются и достигаются четкие цели при соблюдении баланса между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решение позволяется справиться с основными рисками и сделать так, чтобы проект стал успешным, а инвестиции окупились[5].

Основные преимущества от использования проектного управления:

  • повышение эффективности проектов компании и использования всех видов ресурсов;
  • сокращение времени и трудоемкости работ;
  • обеспечение качества работ;
  • быстрый анализ и оценку, в результате постоянного контроля и мониторинга выполнения работ;
  • повышение гибкости и производительности работ;
  • контролировать сроки, согласовывать и утверждать бюджет;
  • прогнозировать возможные сценарии развития проектов;
  • учет и управление рисками проектов;
  • централизованное хранение информации и возможность оперативного получения данных с необходимой детализацией.

Одним из наиболее важных аспектов совершенствования системы проектного управления является оценка ее эффективности, позволяющая осуществлять контроль и вовремя вносить коррективы в случае отклонений [4].

Оценка является прикладной наукой, повседневным инструментом ведения современного бизнеса. Методы и подходы оценки постоянно меняются и совершенствуются. Возникновение новых технологических компаний, развитие новых рынков, привело к появлению новых, «креативных» методик оценки, которые уделяют большое внимание факторам риска и неопределенности[6].

Оценка эффективности системы управления связана с решением ряда сложных задач. Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем, существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако, характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет предметно-производственную, экономическую, статистическую и математическую интерпретации[7].

В экономической литературе связанной с системами управлением [8,9,10,11,12,13] при оценке эффективности механизмов управления рекомендуют применять комплексный подход. Суть заключается в необходимости выявлении ключевых или наиболее значимого набора показателей по отдельным управленческим функциям, таким как планирование, организация, мотивация, контроль и др.

 

SWOT-анализ

Одним из методов такого подхода для осуществления комплексной оценки состояния организации, систем управления и формирования стратегии организации, предлагают использовать SWOT-анализ[9]. SWOT-анализ (SWOT – Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats; достоинства, недостатки, возможности и угрозы), направлен на определение сильных и слабых сторон предприятия, а также на изучение благоприятных возможностей и потенциальных угроз. На основании проведенного анализа дается оценка конкурентоспособности организаций в целом и отдельных видов продукции и формируется стратегия организации. Правильный проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней и внутренней среде, деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие с конкурентами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями её развития.

На основании такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз[12].

SWOT-анализ относится к матричным методам анализа. Недостатком таких методов является отсутствие в них четкого алгоритма анализа и возможность неоднозначного толкования анализируемой информации, что снижает обоснованность принимаемых на их основе управленческих решений[12].

 

Система сбалансированных показателей

Еще одной составляющей комплексного подхода, для того чтобы осуществлять стратегию организации, в [9,6] предлагают использовать систему сбалансированных показателей (ССП или BSC – balanced scorecard), которая включает в себя финансовые и не финансовые показатели, как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности.

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала [6].

Для каждой определённой цели проекта вырабатываются ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicator). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, организация получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности [4].

Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы проектного управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра[14].

 

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

Мыльник В.В, Титаренко Б.П. и Волочиенко В.А в учебном пособии «Исследование систем управления»[8] для оценки эффективности проектного управления предлагают использовать методы определения финансовых показателей проекта, основанных на анализе денежных потоков.

К основным показателям инвестиционного проекта, относят:

  • Суммарная прибыль от реализации инвестиционного проекта рассчитывается как разность результатов и затрат в течение t-го интервала времени по формуле:

,

где n – кол-во интервалов времени в течении инвестиционного периода;
— стоимостная оценка результатов от применения проекта в течении t-го интервала времени;
— совокупные затраты, связанные с реализацией проекта в течении t-го интервала времени.

Среднегодовая прибыль представляет собой усредненную величину чистой прибыли, которую получают участники проекта за определенный год:

,

где T – срок окупаемости проекта.

Проект считается привлекательным в том случае, если суммарная или среднегодовая прибыль являются положительными[8].

  • Рентабельность инвестиций (ROI – Return on Investments) позволяет установить не только прибыльность проекта, но и осуществить оценку этой прибыльности. Этот показатель определяется как отношение среднегодовой прибыли в вложенным единовременным инвестициям:

где I – первоначальные инвестиции в проект;
– среднегодовая прибыль.

Показатель рентабельности инвестиций может быть рассчитан исходя из результатов одного какого-либо года. Как правило, выбирается год, когда организация работает на полную производственную мощность. Частным случаем расчета показателя рентабельности в зависимости от целей экономического анализа может быть использован следующий показатель:

,

где — процентные платежи, которые выплачиваются кредитору.

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций к чистому доходу, постоянному по величине и равномерно поступающему в организацию:

,

где — постоянный по величине и равномерно поступающий чистый доход;
— срок окупаемости инвестиций.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем привлекательнее проект[8].

  • Чистый денежный поток (NCF — Net Cash Flow) рассчитывается как разность между реальным притоком и реальным оттоком денежных средств за определенный интервал времени при инвестиционном процессе:

,

где – чистый денежный поток в t-м интервале времени;
— входной денежный поток в t-м интервале времени;
— выходной денежный поток в t-м интервале.

В качестве интервала инвестиционного периода могут быть приняты месяц, квартал, год.

Инвестиционные проекты, как правило, имеют различную интенсивность денежных потоков в течение отдельных интервалов времени. На первоначальном этапе чистый денежный поток может быть отрицательным. Положительное значение он принимает на стадии эксплуатации проекта, когда текущие поступления превышают размеры текущих платежей.

При оценке экономической эффективности инвестиционных проектов следует учитывать постоянно меняющуюся ценность денежных потоков, которые организация затрачивает или получает в различные моменты времени. Соизмерение во времени денежных потоков осуществляется с помощью их дисконтирования, т.е. процедуры приведения денежных потоков к единому моменту времени. Точкой приведения в экономических расчетах, как правило, принимается момент, который соответствует началу инвестиционного проекта, то есть к началу инвестирования процесса.

Процедура дисконтирования состоит в умножении денежных потоков, имеющих место на t-м интервале времени инвестиционного проекта на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования () определяется следующим образом:

,

где — ставка дисконта на t-м интервале времени инвестиционного периода[11].

Неопределенность будущих денежных потоков – одна из основных проблем при выборе ставки дисконта[15].

  • Метод текущей стоимости (NPV — Net Present Value) связан с определением чистого дисконтированного дохода, выступающего как показатель интегрального экономического эффекта от реализации инвестиционного проекта. Чистый дисконтированный доход NPV определяется как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей за весь инвестиционный период:

В том случае, если инвестиции в проект осуществляется единовременно, тогда NPV можно определить следующим образом:

В результате проведенных расчетов положительное значение NPV показывает целесообразность принятия решения о вложении инвестиций в проект[8].

Преимуществами с другими методами оценки эффективности проектов, является то что он учитывает весь срок функционирования проекта. Метод обладает достаточной устойчивостью при разных комбинациях исходных условий, позволяет находить экономически рациональное решение и получать наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования.
К недостаткам относится: дисконтная ставка обычно принимается неизменной для всего инвестиционного периода, трудность определения соответствующего коэффициента дисконтирования и невозможность точного расчета рентабельности проекта[15].

  • Метод рентабельности (IRR — Internal Rate of Return) применяется для определения внутренней нормы рентабельности проекта (IRR), то есть такой нормы дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равняется дисконтированной стоимости платежей:

,

где IRR – ставка внутренней нормы рентабельности проекта.

Экономический смысл показателя внутренней нормы рентабельности проекта состоит в том, что с его помощью определяется темп роста капитала, инвестированного в проект. Этот показатель определяет максимально допустимую ставку ссудного процента, когда кредитование проекта осуществляется безубыточно. Инвестируемый проект считается эффективным в том случае, если IRR превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта[8].

Показатель внутренней нормы прибыли может служить основой для ранжирования инвестиционных проектов по степени их привлекательности. Чем больше внутренняя норма прибыли превышает барьерный коэффициент принятый инвестором, тем больше запас прочности проекта и тем меньше риск ошибки при оценке величин будущих денежных поступлений[15].

  • Метод ликвидности служит для определения срока окупаемости инвестиций. В динамической постановке расчет периода окупаемости осуществляется с помощью дисконтирования денежных потоков по проекту в зависимости от определенных условий по формуле:

  • Индекс доходности (PI — Profitability Index) характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины первоначальных инвестиций:

При принятии окончательного решения об экономической привлекательности проекта должно соблюдаться условие, что величина PI>1. Если PI<1, тогда проект считается неэффективным и должен быть отклонен.

Достоинством метода оценки эффективности инвестиционных проектов, является быстрота, простота и приемлемый результат оценки.

Недостатком данного метода является то, что он основывается лишь на экономических аспектах, анализе денежных потоков, не учитывая нефинансовые критерии деятельности управленческого комплекса.

Таким образом, приведенные методы, при комплексном их использовании, позволяют наиболее ясно установить направление будущего развития стратегии организации, определить основные цели и уже достигнутые результаты, выявить основные критерии (показатели) эффективности, производить оценку этих критериев и на основании этой оценки осуществлять коррективы в проектном управлении для успешного осуществления стратегии организации.

Библиографический список:

  1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломашина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 735 с.
  2. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Прак. рук. / пер. с англ. – М.: Издательство «дело и Сервис», 2003. – 528 с.
  3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. В. Мамонтова / под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. – 472 с.
  4. Бакланова Ю.О. Оценка эффективности управление региональными инновациями // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. — № 2 (22). [Электронный ресурс]. URL: http://uecs.mcnip.ru. (дата обращения 10.02.2011)
  5. Проектное управление: сайт компании BIExpert. – 2008 [Электронный ресурс]. URL: http//www.upravlenie.ru (дата обращения 10.02.2011)
  6. Каплан Р.С., Нортон Дейвид П. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. – изд. 2-е, испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 320 с.
  7. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 608 с.
  8. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник. – 4-е изд. – М.: Академический Проект; Трикста, 2006. – 352 с.
  9. Ильдеменов С.В. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.В. Ильдеменов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
  10. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо. 2007. – 416 с.
  11. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 1342с.
  12. Комплексный экономический анализ предприятия: Учебник / Под ред. Н.В. Войтоловский, А.П. Калинина, И.И. Мазурова. – СПб.: Питер, 2010. – 576 с.
  13. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учеб. /Под ред. В.И. Мухина. – изд. 2-е, испр. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 479 с.
  14. Коробков А. The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии, 2001. — №3. [Электронный ресурс]. URL: http://www.inesnet.ru/magazine/mag_archive/free/2001_03/korobkov.htm (дата обращения 14.02.2011)
  15. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под ред. Я.И Никонова, М.В. Каркавин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 330 с.

Оценка эффективности проектного управления Читать дальше »

Концепция управления на основе стоимости в крупнейших компаниях России

В последние годы методология управления на основе стоимости* (VBM – value-based management) привлекает все большее внимание, как теоретиков, так и практиков управления. Как утверждают многочисленные отечественные и зарубежные авторы, применение концепции позволяет компаниям добиваться существенных конкурентных преимуществ** .

Концепция управления на основе стоимости возникла в последней четверти ХХ в. и за двадцать лет динамичного развития и активного применения на практике не только получила широкое распространение, но и претерпела значимые качественные изменения.

Концепция управления стоимостью основана на хорошо известном из классической политэкономии «экономическом взгляде» на бизнес. Тем не менее, ее теоретическое формирование и начало активного использования в практике бизнеса относятся к рубежу 80–90-х гг. ХХ в. VBM зарождался с эпизодического использования показателей остаточного дохода (residual income), учитывающих «плату» за весь привлеченный компанией капитал.

Сегодня концепция управления на основе стоимости базируется на системном и стоимостном подходах к управлению. Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения: задача максимизации стоимости компании выступает в качестве генеральной корпоративной цели. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив: стоимостный анализ, интегрированный в процесс выработки управленческих решений, дает понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами. Наконец, отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей*** .

Составной частью концепции управления на основе стоимости является стоимостное мышление. Такой тип мышления подразумевает, что весь процесс управления компанией подчинен единой цели – это максимизация ценности капитала, принадлежащего собственникам предприятия, иными словами, максимизация ценности собственного капитала.

Успешное внедрение стоимостного мышления, мышления владельца, в ум менеджера невозможно без системы оценки его деятельности и вознаграждения, основанной на тех же самых методах, что и у акционеров. То есть внутренняя система оценки должна соответствовать внешней системе. Большинство крупных компаний уже достаточно давно используют следующие приемы достижения этого соответствия: наделение работников небольшим пакетом акций компании и вознаграждение сотрудников по результатам деятельности компании в целом или отдельного подразделения.

Все перечисленные выше преимущества технологии управления на основе стоимости не оставляют сомнений, что управление на основе стоимости является прогрессивным подходом к управлению компанией, сочетающей в себе мобилизацию всей компании на развитие самых выгодных для всех стейкхолдеров**** направлениях деятельности и   правильную мотивацию для менеджмента.

Общепринятая на Западе концепция управления на основе стоимости достаточно бурно развивается и в России. Многие крупнейшие коммерческие компании России декларируют приверженность принципам управления на основе стоимости. Однако соответствует ли заявленные утверждения реальности? Как именно российские компании добиваются поставленной цели? Практика менеджмента показывает, что наибольшие проблемы возникают не на этапе декларирования или задания стратегических приоритетов, а на этапе их исполнения. Примером этому может служить исследование 1997 года в Великобритании, 80% директоров крупнейших компаний сказали, что их стратегия верна и только 14% думают, что они исполняют её правильным образом. Несмотря на то, что 97% компании заявили о наличии стратегического видения, только 37% из них заявили, что добились значительного успеха в исполнении стратегии.***** Таким образом, с точки зрения ценности для компании практический способ реализации принятой концепции становится более важным, чем содержание этих планов.

Соответственно для мониторинга эффективного развития концепции управления на основе стоимости в России требуется система мониторинга качества реализации этой концепции. На данный момент в России не было проведено ни одного исследования посвященного оценки действий компании на предмет соответствия действий менеджмента и реализации концепции управления на основе стоимости.

В связи с этим в феврале-марте 2010 года автор провел исследование среди топ-менеджеров крупнейших компаний России, чтобы понять особенности применения концепции управления на основе стоимости. В ходе исследования были опрошены генеральные и финансовые директора крупнейших компаний России по версии рейтинга Эксперт 400 за 2008 год методом анкетирования. Каждому участнику высылался конверт с анкетой, также предусматривался вариант участия посредством онлайн анкеты. В ходе исследования было отправлено 554 анкеты генеральным и финансовым директорам из 391 компании. Уровень отклика составил 10.8% от числа компаний участвующих в исследовании и 7.8% от числа всех разосланных писем.

В качестве тестируемых гипотез и вопросов для  исследований были приняты следующие:

  • Как связана концепция управления на основе стоимости со стратегией компании. Является ли основной долгосрочной целью корпоративной стратегии максимизация стоимости компании.
  • Принята ли в крупнейших компаниях России долгосрочная стратегия развития
  • Осведомлены ли компании о концепции value-based management
  • Какие есть отраслевые закономерности по этим вопросам
  • Какие инструменты для достижения максимизации стоимости используются в компании
  • Какие инструменты стратегического анализа используются в компании
  • Используется ли в качестве основного принципа при выборе дальнейших направлений деятельности и инвестиционных проектов принцип превышения показателя ROIC надо WACC.******
  • Насколько эффективно по мнению топ-менеджеров фондовый рынок отражает стоимость компаний.
  • Осведомлены ли топ-менеджеры крупнейших компаний России о концепции управления на основе ожиданий.

В результате исследования были получены следующие результаты:

  • 88% респондентов ответили, что в их компании принята долгосрочная стратегия развития на 5-7 лет вперед. И только 31% респондентов привлекали к разработке стратегии западных стратегических консультантов. (Рис. 1 и Рис. 2)
  • Большинство респондентов четко понимают и соглашаются с мыслью о том, что увеличение стоимости компании является генеральной целью её корпоративной стратегии. (Рис. 3)
  • Исследование показывает, что среди инструментов мониторинга и управления, которые используются для достижения цели максимизации стоимости наиболее распространенным являются регулярные встречи топ-менеджмента, на которых обсуждается процесс стратегического развития. Их использует 88% компаний. 71% компаний использует систему ключевых показателей. И только 38% компаний признает, что стратегия это общераспространенный документ, подробности которой известны не только топ-менеджменту. (Рис. 4)
  • Исследование показало, как распределены методы стратегического анализа в крупнейших компаниях России. 56% респондентов указали, что знают SWOT анализ и 49% используют. 49% знакомы с матрицей BCG, но используют менее половины из них. 42% знают модель 5 конкурентных сил Портера, но используют лишь 9%. Таким образом, SWOT анализ является самым популярным инструментом стратегического анализа среди менеджеров крупнейших компаний России. (Рис.5)
  • 90% респондентов утверждают, что знают понятие value-based management. При этом среди тех, кто не знает этого понятия относительно больше тех, у кого увеличение стоимости не является генеральной целью корпоративной стратегии. (Рис. 6)
  • Тем, кто указал, что знает понятие управление стоимостью компании, было предложено описать этот термин в нескольких словах. Респонденты больше других ассоциируют этот термин со следующими понятиями: решение, управление, действие, рост, увеличение, максимизация стоимости. Таким образом, стоит отметить, что в первую очередь топ-менеджмент российских компаний ориентирован на принятие решений и инициирование действий, связанных с управлением стоимостью компании. И поэтому очень важно понимание, каким образом можно управлять стоимостью на операционном уровне, какие действия нужно предпринимать, какие шаги совершать.
  • 75% респондентов заявили, что в их компаниях рассчитывается показатель ROIC. И только 70% знают его значение за последний отчетный период. При отборе проектов для финансирования 81% респондентов ответили, что учитывают показатели ROIC и WACC. Однако у почти 15% (12%/81%) из них при этом генеральной целью корпоративной стратегии не является увеличение стоимости компании. В то же время 15% респондентов заявили, что не учитывают эти показатели при отборе инвестиционных проектов. При этом среди них для более 66% (10%/15%) увеличение стоимости компании является генеральной целью корпоративной стратегии компании. Таким образом, налицо диспропорция у некоторых российских компаний. Несмотря на декларируемость 79% респондентов стратегических намерений по увеличению стоимости компании почти 13% из них (10%/79%) не используют базовый принцип, с помощью которого достигается эта цель. (Рис. 7 и Рис. 8)
  • 46% респондентов отвергают идею о том, что российский фондовый рынок эффективно отражает капитализацию компаний. Таким образом, чуть менее половины респондентов, когда говорят о стоимости компании, не имеют в виду капитализацию компанию. Естественно необходимо делать скидку на то, что большинство опрошенных компаний не имеют листинга на бирже, однако в этом случае предлагалось ориентироваться на любую российскую компанию. (Рис. 9)
  • Около 40% респондентов обсуждали концепцию управления на основе стоимости в деловой среде за последние 6 месяцев, что говорит о том, что интерес к предмету существует не только внутри компаний, но и в деловой среде в принципе. Общаясь друг с другом, деловой мир обменивается опытом в попытке выработать, а затем использовать лучшие практики в этой сфере. Кроме того 70% респондентов заявили, что знают случаи когда другие российские компании применяют концепцию управления на основе стоимости. (Рис. 10 и Рис. 11)
  • 86% респондентов согласны с основной гипотезой исследования о том, что учет принципов концепции управления на основе в стратегии компании является необходимым условием внедрения концепции управления на основе стоимости. (Рис. 12)
  • 57% респондентов знакомы с концепцией управления на основе ожиданий (expectations-based management). Это намного ниже, чем 90%-ный уровень знания для концепции value-based management, но, тем не менее, это высокий результат для концепции впервые появившейся в 2005 году******* . (Рис. 13)

Проведенное исследование позволяет яснее понять, как именно топ-менеджеры крупнейших российских компаний решают проблему максимизации стоимости. Исследование показало, что максимизация стоимости – основная цель деятельности большинства крупнейших компаний. При этом абсолютное большинство из них согласно с гипотезой о том, что стратегия играет основополагающую роль в максимизации стоимости компании. Однако далеко не все понимают, как именно нужно применять эти принципы.  Слабо освоены основные методики и инструменты достижения этих целей, которые проработаны в западных странах. Это говорит о невысоком уровне общей компетенции менеджмента в вопросах управления стоимостью и стратегического планирования. В связи с этим для достижения декларируемых компаниями целей необходимо повышать общий уровень топ-менеджмента в этих вопросах с помощью перенимания успешного зарубежного опыта, получения консультаций, обучения.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок 1 Распределение компаний в зависимости от наличия долгосрочной стратегии и привлечения к её разработке западных консультантов

Рисунок 2 Распределение компаний в зависимости от привлечения к разработке западных консалтинговых компаний

Рисунок 3 Распределение компаний в зависимости от генеральной цели корпоративной стратегии

Рисунок 4 Уровень использования некоторых инструментов менеджмента  для целей максимизации стоимости

Рисунок 5 Знание и использование некоторых методов стратегического анализа среди респондентов

Рисунок 6 Распределение респондентов в зависимости от знания понятия value-based management и генеральной цели корпоративной стратегии

Рисунок 7 Использование показателя ROIC респондентами

Рисунок 8 Использование показателей ROIC и WACC при отборе инвестиционных проектов

Рисунок 9 Оценка уровня эффективности российского фондового рынка с точки зрения адекватности отражения капитализации компании

Рисунок 10 Оценка уровня актуальности концепции управления на основе стоимости в деловой среде

Рисунок 11 Оценка уровня знания применения концепции управления на основе стоимости в других российских компаниях

Рисунок 12 Взаимосвязь между стратегией компании и концепцией управления на основе стоимости

Рисунок 13 Знание модели управления на основе ожиданий (expectations-based management)

____________________

* В литературе можно встретить различные эквиваленты VBM: «ценностно-ориентированный менеджмент», «управление по стоимости», «управление стоимостью», «управление на основе роста стоимости»  и др. Несмотря на позицию ряда авторов, которые считают перевод «управление на основе стоимости» неудачным, мы будем использовать именно его, поскольку он кажется наиболее подходящим с точки зрения русского языка

** См. в частности: Волков Д.Л., Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании // Российский журнал менеджмента. 2005.  Т. 3. № 2. С. 3-42; Ивашковская И. В., Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: ИНФРА-М, 2009; Ивашковская И. В., Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента. 2004.  Т. 2. № 4. С. 113-132; Кокин А.С., Чепьюк О.Р. Разработка стратегии развития компании на базе концепции управления стоимостью // Финансы и кредит, 2007, №11 – С. 3-10; Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек, Стоимость компаний. Оценка & управление — Издательство: Олимп-Бизнес, 2008; Rappaport Alfred, Creating shareholder value: the new standard for business performance, New York: Free Press, 1986.

*** Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.  – №4, 2004.

**** Александров Ю.М. Идентификация стейкхолдеров для целей управления стоимостью компании // Корпоративные финансы: перспективы и реальность. Управление стоимостью компании: Cб. участников третьей междунар. конф. молодых ученых / Под науч. ред. Т.В. Тепловой. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006

***** Why do only one third of UK organizations achieve strategic success?, 2GC Working Paper, http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-WP-UKCoStratSuc-090311.pdf

****** Подробнее смотри здесь. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Муррин, Стоимость компаний. Оценка & управление — Издательство: Олимп-Бизнес, 2008 г.

******* Tom Copeland, Aaron Dolgoff. Outperform with expectations-based management: a state of the art approach to creating and enhancing shareholder value — John Wiley and Sons, 2005

Библиографический список:

  1. Волков Д.Л., Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании // Российский журнал менеджмента. 2005.  Т. 3. № 2. С. 3-42.
  2. Ивашковская И. В., Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: ИНФРА-М, 2009.
  3. Ивашковская И. В., Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента. 2004.  Т. 2. № 4. С. 113-132.
  4. Кокин А.С., Чепьюк О.Р. Разработка стратегии развития компании на базе концепции управления стоимостью // Финансы и кредит, 2007, №11 – С. 3-10.
  5. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек, Стоимость компаний. Оценка & управление — Издательство: Олимп-Бизнес, 2008
  6. Rappaport Alfred, Creating shareholder value: the new standard for business performance, New York: Free Press, 1986.
  7. Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.  – №4, 2004.
  8. Александров Ю.М. Идентификация стейкхолдеров для целей управления стоимостью компании // Корпоративные финансы: перспективы и реальность. Управление стоимостью компании: Cб. участников третьей междунар. конф. молодых ученых / Под науч. ред. Т.В. Тепловой. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006
  9. Why do only one third of UK organizations achieve strategic success?, 2GC Working Paper, http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-WP-UKCoStratSuc-090311.pdf
  10. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Муррин, Стоимость компаний. Оценка & управление — Издательство: Олимп-Бизнес, 2008 г.
  11. Tom Copeland, Aaron Dolgoff. Outperform with expectations-based management: a state of the art approach to creating and enhancing shareholder value — John Wiley and Sons, 2005

Концепция управления на основе стоимости в крупнейших компаниях России Читать дальше »

Девелопмент как эффективная система управления инвестиционно-строительным проектом

Проблема совершенствования развития строительных организаций заставила расширить исследования в области разработки и внедрения новых форм, методов и систем управления с целью повышения конкурентоспособности и эффективности их функционирования. Одной из таких форм является «девелопмент» (от англ. to develop – развивать, разрабатывать, раскрывать).

Девелопмент в России — это вид бизнеса, выделившийся в условиях становления рыночной экономики из смежных направлений предпринимательской деятельности в сферах недвижимости, инвестиций и строительства.

По мнению отечественных ученых Мазура И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., которые занимаются исследованиями в области управления и развития недвижимости, «девелопер — участник рынка профессиональных услуг, обеспечивающий создание, управление и продажу объектов недвижимости; а девелопмент – это особый процесс и особый вид профессиональной деятельности (бизнеса), связанный с качественным преобразованием недвижимости и обеспечивающий возрастание ее стоимости. Ключевыми признаками девелопмента является именно качественное, то есть принципиальное преобразование и возрастание стоимости недвижимости, в том числе и эффективности инвестиций».

В данной статье автором рассматривается этот термин в более широком понятии. Девелопмент – как система управления процессом создания и развития недвижимости, в результате чего происходит изменение ее физических, экономических, правовых свойств и обеспечивается возрастание ее стоимости.

Почему же именно система, а не разновидность деятельности в области управления проектами? Для того чтобы ответь на этот вопрос в начале следует рассмотреть само понятие «система управления».

Системами управления считают системы, которые предназначены для такого воздействия на объект управления, которое переводит этот объект в желаемое состояние и/или предает параметрам происходящих в нем процессов определенные количественные или качественные значения под влиянием управляющих сигналов или воздействий. [2, стр. 11]

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., указывают, что системой принято называть то, что решает проблему, и в глоссарии дают ей такое определение: «Система (system) – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого».

Те же авторы указывают, что существует два основных типа систем. Закрытые системы имеют жесткие фиксированные границы, их действия относительно не зависимы от среды, окружающей систему. Открытые системы характеризуются взаимодействием с внешней средой, откуда получают энергию, информацию, материалы, причем могут и должны приспосабливаться к изменениям внешней среды для выживания. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем зачастую сами являются системами (например, область управления проектами в девелопменте). Эти части называются подсистемами. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на всю систему в целом.
Р.А. Фатхутдинов дает следующее определение: «Системный подход – методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих; 1) внешнее окружение, включающее в себя вход и выход из системы, связь с внешней средой (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа и выхода и достижения целей системы (взгляд изнутри, вторично).

Структура системы – совокупность компонентов системы, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения главной (глобальной) цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть минимальным, но достаточным для выполнения главной цели системы.

Способ принятия решений – способ выбора методов сбора и обработки информации, формы мотивации в сочетании с методом  принятия решений, определяет скорость и качество принятия решения.

Построение системы – определение количества компонентов системы, необходимого для нормального функционирования по достижению ее целей, структуризация компонентов по уровням иерархии (анализ) и установление между ними связей. Правильность структуризации проверяется синтезом или сложением компонентов, начинающимся с нижнего уровня иерархии.

Функционирование системы – организация взаимодействия энергии и вещества системы по достижению запланированных целей, координация, учет и контроль, мотивация и регулирование взаимодействия компонентов системы.

Развитие системы – процесс совершенствования системы на основе изучения механизма конкуренции, законов воспроизводства, развития потребностей, экономии времени и другое, обеспечивает выживание системы.

Обучение системы – процесс накопления знаний и привития системе навыков в принятии рациональных управленческих решений».

Р.А. Фатхутдинов дает также около 30 правил применения системного подхода при формировании системы управления, позволяющие создать эффективную и полную систему управления, соответствующую любому даже очень сложному объекту управления, например, такого как инвестиционно-строительная (девелоперская) компания. В качестве правил он определил обязательный учет при формировании системы управления таких свойств сложных систем, как первичность целого над частью, свойство неаддитивности (несводимость свойств системы к сумме свойств ее частей), свойство минимальности и достаточности компонентов системы для реализации ее целей, свойство упрощения (оптимизации уровней управления) и автоматизация процессов производства и управления, свойство гибкости, разумность пределов множественности описаний системы вследствие множественности ее свойств, свойство достаточной самостоятельности компонентов системы для ее нормального функционирования, свойство минимальности связей с внешней средой, высокая степень открытости системы в условиях глобальной конкуренции при условии обеспечения всех видов безопасности и другие.

Механизм управления обычно рассматривается как составляющая часть системы управления, обеспечивающая воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности компании. По определению М.И. Круглова «…Комплексный механизм управления представляет собой совокупность экономических, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев и политических) способов целенаправленного воздействия субъектов хозяйствования и воздействия на их деятельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления» . [3, стр. 126]

Эффективность механизма управления, успех деятельности компании зависит как от внешних, так и от внутренних факторов. Факторы внешней среды делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. Фирма своими решениями может управлять факторами прямого воздействия. Управление факторами косвенного воздействия, в принципе, тоже возможно. Однако такое управление требует больших ресурсов и имеет более отдаленные последствия. Коммерческие организации в своей практической деятельности считают факторы косвенного воздействия определенными (детерминированными). Для определения их значения используют методы прогнозирования. [4, 65 стр.]

Как отмечалось ранее, системы управления инвестиционно-строительными (девелоперскими) проектами являются достаточно сложными. В интересах анализа или синтеза они должны быть подвергнуты декомпозиции – разделению на составляющие, в частности, на контуры управления.
Контуром управления, как известно, называют часть системы управления, предназначенную для управления одним процессом или его параметром.

Выделение в рамках системы управления отдельных контуров управления применяется для обеспечения эффективности управления, снижения рисков конфликтов команд в различных контурах управления. Такое разделение может производится либо организационно (структурно), либо технологически, либо разделением процессов управления во времени, либо назначением приоритетов выполнения команд и т.п., что также применяется в системе девелопмента.

В принципе, девелоперская компания представляет собой многопрофильный инвестиционно-строительный холдинг или даже корпорацию, где под термином «корпорация» подразумевается сложная развитая структура (система), состоящая из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимает свое место в определенной иерархии и имеет свое предназначение. Эта иерархия юридических лиц (рисунок 1.1.), а также функций, которые они выполняют (маркетинг, стратегическое управление, строительно-монтажные работы, эксплуатация и т.д.), будут являться подсистемами и контурами общей системы управления проектом – «системы девелопмент».

Рисунок 1 — Структура девелоперской компании при реализации инвестиционно-строительных проектов.

Следует отметить, что не все юридические лица, которые участвуют в процессе создания и реализации инвестиционно-строительного проекта входят в структуру (систему) девелоперской компании. Они могут являться государственными и частными компаниями, участвующими на определенных стадиях в реализации проекта, но чем больше их будет входить в этот инвестиционно-строительный холдинг и попадать под общее управление девелоперской компании, и, следовательно, системы управления в целом, тем эффективней эта система будет функционировать. В свою очередь, эти компании, являющиеся подсистемами и контурами в системе управления, будут выполнять определенные функции управления, организации, мотивации, контроля и др., которые также будут образовать подсистемы и контуры в определенной последовательности и иерархии.

Таким образом, концепция девелопмента полностью отвечает всем параметрам и характеристикам систем управления и имеет полное право называться именно системой. Далее употребляя термин «девелопмент» автор имеет в виду «систему управления» по созданию,  развитию и управлению объектами недвижимости.

В соответствии с классификацией объектов недвижимости можно выделить следующие виды девелопмента:
• девелопмент земли (земельных участков), или ленд-девелопмент;
• девелопмент жилой недвижимости;
• девелопмент офисной недвижимости;
•девелопмент торгово-развлекательной и рекреационной      недвижимости;
• девелопмент складских помещений;
• девелопмент промышленной недвижимости;
• девелопмент объектов социально-культурного значения.
Общим для девелопмента объектов недвижимости является сложность и многообразие задач, встающих перед девелоперской компанией при реализации девелоперских проектов. [4, стр.52]

В рамках данной статьи мы рассматривается функционирование и применение системы девелопмента на примере создания коттеджного поселка* . Являясь сложным инвестиционно-строительным проектом,  строительство коттеджного поселка — это хороший пример для иллюстрации применения данной системы.

Создание загородного жилого комплекса включает в себя два вида девелопмента в соответствии с классификацией по объектам недвижимости – это ленд-девелопмент (девелопмент земли) и девелопмент жилой недвижимости (коттеджи, таунхаусы и др.). Как в России, так и за рубежом, многие девелоперы занимаются этими видами девелопмента одновременно. Когда оба вида деятельности выполняются на одном участке, их чаще всего рассматривают как один проект (например, создание малоэтажного жилого комплекса). Однако это два разных типа девелоперской деятельности, и каждый из них нужно анализировать по его собственным показателям, организовывать и контролировать, исходя из различных принципов и используя разные методы и инструменты.

В любом проекте девелопмента основные усилия направляются на снижение рисков и повышение доходности. Решение задач, возникающих на каждой стадии проекта (таблица 1.2.), направленно именно на достижение этих целей.

В таблице 1.2. представлены основные стадии и этапы проекта по созданию загородного жилого комплекса, совокупность которых представляет собой жизненный цикл всего проекта, управление которым осуществляется с использованием системы «девелопмент».

Таблица 1 — Жизненный цикл девелоперского проекта (на примере создания коттеджного поселка)

СТАДИИ

ЭТАПЫ ПРОЕКТА

РАБОТЫ ЭТАПА

ПРЕДИНВЕСТИЦИОННАЯ

Определение или переопределение проекта

 Оценка задумки инвестора или исходного состояния проекта, разработка концепции проекта.

Обоснование инвестиций

 Исследование рынка и окружения, анализ конкуренции, определение потребностей, предварительные технико-экономические расчеты, подготовка сметы инвестора, оценка ожидаемых финансовых результатов. Выбор параметров (класса) будущего коттеджного поселка.

Выбор земель-ного участка (территории)

 Поиск оптимальных земельных участков под бизнес-идею или концепцию, приобретение земельных прав, подготовка документов и участие в аукционах.

Подготовка зе-мельного участ-ка (территории) для использова-ния в проекте

 Геоподоснова, межевание, оформление земельных прав, определение и изменение категории земли или вида разрешенного использования, организация инженерных, экологических и прочих изысканий.

Градостроительное планирова-ние земельного участка

 Согласование с Генпланом развития территорий, анализ инфраструктурного окружения, выбор решений, оформление технических условий (ТУ) на коммуникации, согласование обременений, исходно-разрешительной документации (ИРД), подготовка проекта планировки и концепции генерального плана.

Технико-экономическое планирование

 Анализ сегментации рынка загородной недвижимости, разработка бизнес-плана и технико-экономического обоснования (ТЭО), анализ альтернатив, моделирование сценариев, выбор объектов, обоснование решений, разработка кредитно-финансовой политики, расчеты сметы заказчика.

Организация проектного финансирования

 Разработка схем проектного финансирования, обоснование банковского кредитования, формирование заемщика, подготовка пакета документов под банковский кредит, сопровождение кредита.

ИНВЕСТИЦИОННАЯ

Привлечение инвестиций

 Маркетинг и операции на финансовых рынках, подготовка инвестиционных предложений и презентаций, продвижение проекта, продажа долей проектов.

Архитектурное проектирование

 Дизайн-проект, генеральный план, архитектурный проект, архитектурный проект, ландшафтный дизайн.

Инженерное проектирование

 Инженерные проекты на земельном участке и за его пределами: инженерные сети, коммуникации, ресурсы.

Рабочее проектирование

 Комплект документов, необходимых для строительства коттеджей (таунхаусов): архитектурно-строительная часть, конструкторская часть, теплоснабжение и вентиляция, водопровод и канализация, электрооборудование.

Планирование ресурсов

 Организация ресурсного обеспечения проекта, включая выбор производителей и поставщиков ресурсов.

Строительство

 Координация ведения строительных работ (поставка материалов, инженерных работ). Контроль качества строительства и сметных расходов.

Применение сис-тем по управле-нию проектами

 Применение современных автоматизированных систем управления проектами (Oracle E-Business Suite, WinАВеРС, MS Project/ OpenPlan, «Примавера», Spider Project и т.д.)

ЭКСПЛУАТАЦИОННАЯ

Управление и эксплуатация объектами недвижимости

 Организация эффективного использования объектов. Маркетинг, реализация площадей. Управление объектом недвижимости (коттеджным поселком), контроль за эксплуатацией и работой инженерных систем после окончания строительства. Организация работы охраны территории. Организация работы объектов внутренней инфраструктуры (школа, детский сад, ресторан, кафэ, спорткомплекс, яхт-клуб, зон отдыха и т.д.).

Решение каждой из задач привносит определенную добавленную стоимость в конечный объект недвижимости. Так, исходя из анализа российской практики девелопмента загородной недвижимости, можно сказать, что тщательный анализ рынка и правильный выбор земельного участка позволяет принять инвестиционное решение, которое по эффективности отличается от «среднерыночного» решения на 20-50% в лучшую сторону.

Предварительное обоснование инвестиций позволяет, как правило, оптимизировать использование инвестиционных средств еще на 10-15%. Грамотное оформление прав собственности и решение других вопросов правового развития может увеличить стоимость земельного участка еще на 150-300%. Только перевод земли из одной категории в другие или изменение целевого назначения земельного участка может увеличить стоимость земли на 100-200%. Проектирование и инженерно-технологическое развитие земельного участка увеличивает его стоимость еще в среднем  на 150%.

Очевидно, что решение вопросов, находящихся на стадии ленд-девелопмента, оказывает решающее воздействие на общую эффективность девелоперского проекта. Эти цифры также объясняют, почему ленд-девелопмент как самостоятельный девелоперский бизнес получил широкое распространение за рубежом и имеет огромный потенциал развития в России. [4, стр. 459]

Помимо традиционных задач девелопмент, как система управления, включает также выполнение и определенных дополнительных функций, в частности управление эксплуатацией инфраструктуры земельного участка. Девелопер земли должен обеспечить эффективное функционирование систем энергоснабжения, газоснабжения, водоснабжения и водоотведения, канализации, организовать выполнение работ по поддержанию территории в надлежащем состоянии, создать системы охраны и видеонаблюдения, и многое другое. Девелопер не обязан выполнять все эти функции самостоятельно, но может пригласить для эксплуатации земельных участков и инфраструктуры одну или несколько эксплуатирующих организаций. Но при этом девелопер несет ответственность перед владельцами недвижимости за качество предоставляемых услуг.

По мере насыщения рынка эксплуатационный сервис становится все более решающим рыночным фактором, влияющим на приобретение недвижимости. В отличие от инновационных технологических, инженерно-строительных решений, которые достаточно быстро могут копироваться и осваиваться, сервис не является деятельностью, которую очень легко скопировать. Особенно актуально для российской экономики, исторически ориентированную на «материальную», техническую составляющую бизнеса и постоянно отстающей в вопросах качественного обслуживания потребителей. Кроме того, именно сервис способен создать определенную уникальную, гармонично соединяющую особенности архитектурных и инженерно-технических решений с природой или городской средой атмосферу и конечном итоге – ощущение качественного и комфортабельного существования. [4,стр. 453-454]

В заключении можно сказать, что позитивное влияние девелопмента загородной недвижимости на экономику можно свести к двум аспектам: микроэкономическому (региональному) и макроэкономическому. Региональный аспект влияния девелопмента состоит в том, что развитие недвижимости ведет к качественному изменению не только самих объектов недвижимости, но и их окружения. Эффективность определяется увеличением рыночной стоимости и доходности расположенной на территории недвижимости, ростом налоговых и иных поступлений в государственный бюджет и, самое главное, улучшением благосостояния населения на данной территории (появление новых рабочих мест, развитие объектов социальной инфраструктуры, благоустройство территории и т.д.).

Макроэкономический аспект определяется высоким мультиплицирующим эффектом деловой активности в сфере недвижимости. Инвестиции в недвижимость ведут к росту активности в целом ряде смежных отраслей экономики: в производстве строительных материалов, жилищно-коммунальном хозяйстве, производстве потребительских товаров длительного пользования, в конечном счете обеспечивая прирост валового продукта и занятость в стране.
Исходя из выше сказанного, следует отметить, что качественное преобразование недвижимости в рамках девелопмента характеризуется единством физических, экономических и правовых процессов.

Физические процессы девелопмента обеспечивают появление у объекта недвижимости новых потребительских качеств, соответствующих изменяющимся потребностям общества. Эти изменения могут быть кардинальными (преобразование незастроенного участка земли в коттеджный поселок) или не очень заметными внешне (изменение целевого использования земельного участка). Но они всегда присутствуют, являясь необходимым признаком девелопмента, необходимым условием для повышения экономического эффекта от использования объекта.

Экономические процессы девелопмента реализуются в виде повышения ценности объекта недвижимости вследствие произведенных физических изменений. Рост ценности обеспечивается не любыми физическими преобразованиями, а такими, которые соответствуют требованиям рынка, запросам его потребителей. Чем больше это соответствие, тем выше ценность создаваемого объекта, тем выше эффективность девелопмента.

Правовые процессы девелопмента связаны с юридическим оформлением произведенных изменений, появления качественно нового объекта недвижимости, обладающего ценностью большей, чем исходный. [4,стр. 27-28]

Данные крупнейших зарубежных и отечественных девелоперов свидетельствуют и подтверждают получение следующих положительных результатов внедрения системы девелопмента, как профессиональной деятельности по организации (управлению) инвестиционно-строительными проектами:

  • сокращение продолжительности стадий разработки и реализации проекта на 7-15%, включая этап строительных работ на 10-25%;
  • сокращение затрат на весь проект на 5-15% за счет:
  • уменьшения трудоемкости стадии реализации проекта на 5-15%;
  • удешевления строительства на 10-20%;
  • снижения эксплуатационных затрат на 15-25%.

____________________

* Коттеджный поселок – организованный загородный жилой комплекс малоэтажной застройки, созданный в соответствии с Генеральным планом застройки по единой архитектурной концепции и состоящий из домовладений, имеющих огороженную и охраняемую территорию, единую инфраструктуру и собственную службу эксплуатации. (авт.)

Библиографический список:

  1. Бурминов В.В. Малоэтажное строительство: справочник. – М.: Ось-89, 2009. – 576с.
  2. Глущенко И.И. «Система стратегического управления инновационной деятельностью» – г. Железнодорожный, Московская обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2008. — 356с.
  3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Московская обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. — 416 с., изд. 2-е испр. и доп.
  4. Мазур И.И. и др. Девелопмент недвижимости: учеб. пособие по дисциплине «Менеджмент орг.» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. –М.: Елима: Изд-во «Омега-Л», 2010 — 928с.
  5. Медведев В.П. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособностью организации / В.П. Медведев. – М.:Магистр, 2009. – 159с.
  6. Поляков А.Н. Опыт подмосковного девелопера или введение в девелопмент для домохозяек. – М.: Издательство «Ласточка», 2009. – 180с.
  7. Peiser R.B. Professional Real Estate Development. Urban Land Institute, 2003.

Девелопмент как эффективная система управления инвестиционно-строительным проектом Читать дальше »

Управленческий учет как инструмент финансового менеджмента в сельскохозяйственных организациях

Введение

Дальнейшее  развитие рыночных отношений в организациях сельскохозяйственной отрасли предопределяет новые требования к повышению эффективности управления производством,  что приводит к  необходимости перестройки системы управления и к усилению роли  управленческого учета. Управленческий учет  представляет собой  учетную систему, тесно связанную и основанную  на  принципах ведения бухгалтерского  учета, применение  которого   позволяет   принимать высшему руководству и специалистам обоснованные управленческие решения.  Умение  экономически правильно оценивать и реагировать на динамические изменения условий  развития производственных  процессов  способствует успешной  реализации  задач управления. В системе управленческого учета заинтересованы руководители и специалисты высшего звена организации, так как они постоянно находятся в процессе принятия решений.

Управленческий учет как инструмент финансового менеджмента

Колин Друри в книге «Управленческий учет для бизнес — решений» [2] определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации «информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций. Он считает, что информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализовано».   В  контексте   сказанного  управленческая отчетность является в полной мере факультативной, то есть  ее  составление имеет смысл только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее будут выше расходов на ее подготовку.

Управленческий учёт выделился как отдельная система из общей системы бухгалтерского учета в связи с необходимостью анализа, прогнозирования и ситуационного моделирования, связанных с принятием управленческих решений.  Практика  показала, что информационная база бухгалтерского (финансового) учета малопригодна для получения аналитических и оперативных данных, так как бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием не может обеспечить всей полноты информационного объёма.

При решении управленческих задач необходимы аналитические  и оперативные данные, характеризующие истинные финансовые и производственно-экономические процессы, чтобы на  момент принятия решения  адекватно оценить и своевременно принять правильное управленческое решение.  Система управленческого учета представляет необходимую информацию в наиболее удобной и понятной для специалистов и руководства  организации форме,  что впоследствии  на основании полученных  данных позволяет планировать, контролировать и оценивать результаты хозяйственной деятельности, подвергать анализу  хозяйственные ситуации.

Стратегические и тактические задачи управленческого учета

Рис.1. Стратегические и тактические задачи управленческого учета

Таким образом, управленческий учет дает возможность оптимизировать уровень качества управленческих решений  и повысить контроль над  рисками хозяйственной деятельности.
К функциям управленческого учета можно отнести подготовку информации, планирование, контроль, анализ и оценку результатов. В связи с тем, что некоторые функции находятся между собой в постоянном взаимодействии и могут выполняться специалистами по управленческому учету во взаимосвязи, на наш взгляд, их можно обобщить и представить в следующем виде, как изображено на рис. 2.


Рис. 2. Функции управленческого учета

Основные различия в бухгалтерском и управленческом учетах

Вследствие того, что  вопросы организации и ведения управленческого учета официально не регулируются российским законодательством, данные управленческого учета используются, как правило, внутри организации и  не выходят за ее пределы. В отличие от бухгалтерского учета, который регламентируется законодательно государством посредством Положений о бухгалтерском учете (ПБУ),   для регулирования системы управленческого учета достаточно внутренних  стандартов. Это  весьма существенно влияет на объем и требования, предъявляемые к учетным стандартам бухгалтерского и управленческого учета. Таким образом, внедрение и ведение управленческого (производственного) учета является  внутренним  делом конкретной организации,  и соответствующее решение  администрация принимает самостоятельно.

Построение эффективного управленческого учета в действующей сельскохозяйственной  организации, безусловно, предполагает предварительный анализ ее бизнеса с целью выдачи рекомендаций и осуществления конкретных мероприятий по реорганизации и реструктуризации отдельных бизнес-процессов, сегментов бизнеса и бизнеса в целом, а также совершенствования применяемых систем управления. При этом может возникнуть необходимость в дополнительной разработке «нестандартных»  внутриорганизационных стандартов управленческого учета.

Преимуществом  системы управленческого учета является то, что она разрабатывается конкретно «под организацию» и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности.  При должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

Отличительным признаком управленческого от бухгалтерского учета является то, что он имеет дело с будущим (бюджетирование), а также то, что эта информационная база  управленческого учета оказывает влияние на принимаемые решения руководителей и работников организации (мотивация).

Таблица 1. Основные различия в бухгалтерском и управленческом учетах

Бухгалтерский учет Управленческий учет
1.Регламентируется законодательно Положениями по бухгалтерском учету (ПБУ) 1.Регламентируется внутренними стандартами организации
2.Обязательное ведение учета с момента создания 2.Ведение предоставлено на усмотрение организации, по мере необходимости
3.Предназначено для внешних пользователей (налоговых и  статистических органов,  вышестоящего отраслевого руководства) 3.Для руководства  и специалистов организации
4. Абсолютная точность 4.Допустимы приблизительные величины
5. Единицы измерения: стоимостные и натуральные измерители 5.Единицы измерения: на усмотрение организации
6.Объект учета: организация в целом, т.е бухгалтерская отчетность составляется по отдельно взятому юридическому лицу 6.Организация и подразделения, т.е. управленческая отчетность представляет информацию в консолидированном виде в детализации по центрам ответственности организации

Данные  таблицы позволяют сделать вывод, что управленческий учет существенно отличается от бухгалтерского учета. Следует отметить  что, что управленческий  учет  внедряется в тех  организациях, в которых возникла необходимость его внедрения в связи с тем, что организация  уже достигла  определенного уровня развития. Этот уровень определяется  сложившейся структурой, сформировавшимися внутренними и внешними связями, функционирующими в активном режиме бизнес-процессами.

В управленческом учете отражается информация о затратах и доходах, поэтому с его помощью руководитель может получить более полную картину работы организации. Управленческий учет обязателен при внедрении бюджетирования, так как база бюджетирования основана на информационной базе  управленческого учета. В связи с этим, отчетность о выполнении бюджетов может быть получена только на основании данных системы управленческого учета. Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности организации, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы планирования.

Методы управленческого анализа дают возможность просчитать варианты решения управленческой проблемы, выбрать из них наиболее оптимальный и оперативно принять эффективные управленческие решения. Предоставление достоверной и своевременной информации в виде внутренней  управленческой  отчетности — это одна из основных функций системы управленческого учета.

Таким образом, внедрение системы управленческого учета предполагает разделение обязанностей между финансовой и управленческой бухгалтерией, выделение центров ответственности, распределение полномочий между ответственными лицами, формирование учетной политики для целей управленческого учета и форм управленческой отчетности.

Создание финансовой структуры

На начальном этапе необходимо определить конкретные задачи, которые предстоит решить с помощью управленческого учета.  Проблемы каждой организации на определенных этапах развития бизнеса индивидуальны. Это могут  проблемы  с управлением затратами и оборотными средствами, контроля  денежных потоков, дебиторской задолженности  и  повышение отдачи от вложенного капитала  вплоть до планирования  рациональной загрузки оборудования. В строгой зависимости от  поставленных целей и задач будут очерчены контуры  системы управленческого учета.

Создание финансовой структуры начинается с определения  центров финансовой ответственности (ЦФО). К центрам финансовой  ответственности можно отнести    подразделения или направление бизнеса, где необходимым условием для эффективной деятельности является анализ и контроль доходов  и расходов. Здесь надо сразу уточнить, что каждый образованный ЦФО является элементом системы управления организацией.  Центром ответственности может быть бизнес-единица, структурное подразделение  бизнес-единицы  или отдельный сотрудник.  Определение центров ответственности индивидуально для любой организации, в связи с тем, что  каждая из них имеет свою организационную структуру и специфику построения бизнеса. Конкретный перечень центров ответственности может также зависеть от запросов собственников бизнеса к ведению управленческого учета.

Разработка учетной управленческой политики и стандартов

При разработке учетной управленческой политики принимается  во внимание наилучший мировой опыт, применительно к особенностям бизнеса конкретной организации.  Кроме издания   учетной управленческой политики, утверждения рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, порядка проведения инвентаризации, методов оценки активов и обязательств, правил документооборота, требуется создать  пакет внутриорганизационных стандартов управленческого учета. В совокупности эти  документы  позволят внедрить  учетную управленческую политику в процесс функционирования системы управленческого учета.  Эти документы можно разделить на несколько групп.

К первой группе отнесем инструктивно-методическую  документацию — это подробные руководства, которые глубже раскрывают учетную политику, носят инструктивный и обучающий характер. Они описывают хозяйственные операции с максимальной конкретикой: проводки,  порядок расчета суммовых и количественных величин.

Во вторую группу входит  нормативно-справочная  документация, устанавливающая  правила группировки однородных элементов информации, такие как   различные справочники и классификаторы, структура и состав затратных и доходных статей, бюджетно-учетная структура.

Третья группа — документы регламентирующего характера, которые определяют регламенты, процедуры, устанавливают бизнес-процессы. В них описывается вся цепочка учетного процесса, назначаются ответственные, разграничиваются их функции, права и ответственность, оговариваются действия исполнителей при наступлении всех возможных, в том числе нестандартных событий.

К регламентирующим документам также относится и порядок документооборота в целях системы управленческого учета. Он устанавливает порядок приема-передачи и хранения первичной и отчетной документации, ее основные характеристики. При разработке внутрифирменных стандартов желательно детальное описание  предмета учетных операций, нестандартных ситуаций, приведение  примеров. Чем четче и подробней будет описан учетный процесс, тем меньше будет возникать проблемных ситуаций в процессе эксплуатации системы управленческого учета.

Задачи, решаемые при помощи  управленческого учета, отражаются на объеме и содержании  внутриорганизационных стандартов. Рычаги мотивации в сочетании с бюджетным управлением перерастают в систему контроллинга,  являющиеся   мощным  современным  инструментом  эффективного управления бизнесом. В структуре организации учетная политика и стандарты управленческого учета должны иметь единый статус. Эти стандарты устанавливают порядок и принципы ведения учета применительно ко всем сегментам и видам деятельности с учетом их специфики, утверждаются руководством управляющей организации и являются обязательными  к применению всеми формирующими организацию подразделениями. В ситуации, когда у организации нет единого понятия об объекте учета, используются различные методики оценки активов, применяются индивидуальные структуры затрат, учетная информация по структурным подразделениям становится несопоставимой, а значит снижается эффективность ее практического использования в управленческих целях.

План счетов управленческого учета

Регистрация хозяйственных операций в управленческом учете может быть построена как с применением принципа двойной записи, так и с помощью фиксации информации в накопительных регистрах. Структура  Плана счетов управленческого учета строится по тем же  правилам, что и в бухгалтерском учете. Управленческий план счетов можно использовать как инструмент для фиксации информации, которую в дальнейшем необходимо контролировать и  анализировать в целях управления.

Выстраивая систему управленческого учета, внедряя и наращивая ее, важно четко определить показатели деятельности организации, отражаемые в системе, найти баланс между максимально возможной глубиной аналитики и издержками на ее учет. Аналитические срезы учета должны быть структурированы и закреплены в справочниках и классификаторах (см. табл. 2).

Таблица 2. Основные классификаторы и справочники системы управленческого учета

Справочники Классификаторы
1.Справочник номенклатуры товаров,   работ, услуг 1. Классификатор основных средств
2. Справочник статей затрат/выплат 2. Классификатор материалов
3. Справочник доходов/ поступлений

4.Справочник центров ответственности
5.Справочник контрагентов

Справочник  номенклатуры зависит от специфики бизнеса организации. Это может быть номенклатурный вид продукции, заказы, проекты, объекты строительства и т. д. В общем случае, номенклатурная единица представляет собой продукт, по которому целесообразно калькулировать себестоимость, а также сопоставлять полученные доходы с понесенными расходами. Продукты в зависимости от характеризующих их признаков и преследуемых управленческим учетом целей можно объединять в группы.

При разработке справочников статей затрат/выплат и доходов/поступлений необходимо не только грамотно сформировать их структуру, но также дать исчерпывающие характеристики состава каждой статьи. В  статью «прочие» будут отнесены статьи, которые не удастся идентифицировать по причине отсутствия соответствующих справочников. При постановке  системы управленческого учета необходимо взвешенно подойти к разработке справочников  центров ответственности расходов, доходов, прибыли, инвестиций. При построении справочника ЦО определиться с  объемом информации, так как  с одной стороны, излишняя подробность бесполезно усложнит учетные функции, а с другой — игнорирование детализацией не позволит контролировать деятельность того или иного работника. Одним из важных моментов является то, что необходимо также объективно учитывать возможность и главное, целесообразность разнесения затрат по этим ЦО. К каждому из разрабатываемых в  организации справочников, а также к каждому его элементу могут добавляться подчиненные справочники, более детально характеризующие объект учета.

Очевидным является то, что создание пакета внутренних стандартов — это кропотливая, и в тоже время творческая работа, предъявляющая высокие требования к разработчикам системы как в части знания теории и методологии учета, так и в понимании бизнеса организации, а также  задач, которые намерен решать менеджмент. Что касается учета расчетов с бюджетом, то его можно вести свернуто, без детализации. Достаточно выделить один счет, на котором будут накапливаться начисление, возмещение налогов и их уплата. Допускается упрощение учета доходов, расходов, обязательств и активов в нарушение канонов бухгалтерского учета.

Отличие учетных политик и других стандартов управленческого и бухгалтерского учета не является препятствием для устранения непродуктивного дублированного ввода информации. Современный уровень развития учетных программных платформ позволяет решить проблему дублированного ввода путем трансформации однократно введенного первичного документа в две независимые учетные базы, обрабатывающие и систематизирующие информацию по различным стандартам.

Заключение

Разработка научно-аргументированных положений для адаптации системы управленческого учета к особенностям сферы сельского хозяйства позволит прогнозировать финансовые результаты, облегчить задачу формирования эффективной учетной политики. Для этих целей аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных производственных показателей до прогнозирования и моделирования будущего состояния организации.

Таким образом, управленческий учет  позволяет обеспечивать реальный механизм реализации качественных управленческих решений, так как  его отсутствие ведет к формированию слабо действующей и мало результативной системы управления в сельскохозяйственных организациях.

Библиографический список:

  1. Друри К. Введение в управленческий учет и производственный учет. М.: Юнити,  2004.
  2. Друри К. Управленческий учет для  бизнес – решений. М.: ЮНИТИ, 2003.
  3. Карпова Т. П. Основы управленческого учета. М.: ИНФРА-М, 2003.
  4. Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2005.
  5. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003.
  6. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. Финансы и статистика, М.; 2003.
  7. Раметов А.Х. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия. МГУ им. М.В. Ломоносова. / Бухгалтерский учет.  2004. № 15.

Управленческий учет как инструмент финансового менеджмента в сельскохозяйственных организациях Читать дальше »

Маркетинговый подход к управлению взаимоотношениями между потребителем и поставщиком на рынке машиностроения

Современный промышленный рынок характеризуется все большей ориентацией на потребителей, которые, в конечном счете, и определяют специфику межфирменных взаимоотношений, развивающихся на всех стадиях сотрудничества: от разработки идеи изделия и выпуска его прототипа, до запуска в массовое производство и организацию послепродажного обслуживания. Эта специфика характерна и для рынка машиностроения, на котором поставщиками выступают как производители, так и перепродавцы комплектующих для машиностроительной продукции, а потребителями – предприятия, производящие машины и организации, их эксплуатирующие. При этом вовлеченные во взаимодействие партнеры становятся все более зависимыми, поскольку цена переключения на нового поставщика или затраты на поиск новых клиентов велики. Так, К. Гренрус считает, что завоевание нового клиента обходится в 6 раз дороже, чем реализация мероприятий по мотивации потребителя к совершению повторной покупки. А если клиент ушел неудовлетворенным, то его завоевание обойдется компании в 25 раз дороже [8].

В связи с этим растет интерес к новой маркетинговой концепции – маркетингу взаимоотношений, которая, применительно к промышленным рынкам, сфокусирована на изучении природы взаимодействия компаний с бизнес-потребителями, конкурентами и другими заинтересованными сторонами и сущность которой состоит в достижении компанией конкурентных преимуществ посредством установления, поддержания и развития долгосрочных взаимоотношений с партнерами [2, с. 5-6] в процессе совершенствования производства, продвижения и сбыта продукции для создания той ценности, которую желает получить покупатель [4, с. 21].

Таким образом, актуальной проблемой маркетинга промышленных предприятий становятся построение эффективной системы межфирменных взаимоотношений, которая состоит как в определении направлений сотрудничества, так и в управлении взаимоотношениями в целях повышения удовлетворенности обеих взаимодействующих сторон сотрудничеством. Этот тезис подтверждает и С.П. Кущ с соавторами, внесшие большой вклад в развитие теории маркетинга взаимоотношений: появление «межфирменных партнерств» [2, с. 102] определяет необходимость координации деятельности взаимодействующих компаний.
Принимая во внимание, что управление взаимоотношениями с партнерами предполагает установление, поддержание и развитие отношений, т.е. переход от разового сотрудничества на операционном уровне до партнерства на стратегическом уровне [2, с. 121-122], автор предлагает выстроить систему маркетингового управления межфирменными взаимоотношениями на основе комплекса маркетинга взаимоотношений 6C-6P, разработанного автором в результате развития положений классического подхода 4P (product, price, place, promotion), сформулированного Дж. МакКарти в 1964 году,  и концепции 4С (customer needs, cost, convenience, communications), представленной Б. Лаутерборном в 1990 году (рис. 1).


Рис. 1 Комплекс маркетинга взаимоотношений – модель 6C-6P

Суть данной модели состоит в том, что каждой рыночной характеристике продавца ставится в соответствие рыночная характеристика покупателя: предложение поставщика в отношении товара¸ цены и места противопоставляется покупательским потребностям, затратам и удобству совершения покупки; способы продвижения продукции поставщиком являются важным элементом информационного обмена с потребителем; взаимодействие контактных сотрудников компаний поставщика и потребителя, а также дополнительные возможности и сервис, предлагаемые поставщиком, и эмоциональная удовлетворенность покупателя. Перечисленные характеристики включают весь спектр взаимоотношений между поставщиком и потребителем на рынке машиностроения:

Предложенная автором система маркетингового управления межфирменными взаимоотношениями в паре «поставщик-потребитель» на рынке машиностроения представлена на рисунке 2.


Рис. 2 Система маркетингового управления межфирменными взаимоотношениями в паре «поставщик-потребитель» на рынке машиностроения

Источник: составлено по: 1) Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках / С.П. Кущ; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 272 с. – с. 102-105;
2) Кущ С.П. Походы к разработке механизма координации управления взаимоотношениями промышленной компании с партнерами // Вестн. С.-Петерб. ун-та. 2006. Сер. Маркетинг (8). Вып. 3. с. 3-21. – с. 5.
3) Быховец С.Н. Управление ассортиментом в системе маркетинга производственного предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2007. № 1 (67). – с. 4-11. – с. 10.

Таким образом, маркетинговое управление межфирменными взаимоотношениями включает не только функции управления закупками и поставками и, в частности, «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации» [1, с. 46], но также реализацию функции управления качеством продукции и обслуживания, управления коммуникациями, что, в конечном счете, позволит определить специфику межфирменных взаимоотношений в паре «поставщик-потребитель» и выявить направления для координации отношений между партнерами – участниками цепочки создания ценности. Так, система маркетингового управления межфирменными взаимоотношениями включает все элементы комплекса маркетинга взаимоотношений 6C-6P: управление качеством продукта соответствует элементам Customer needs и Product;  управление ценой / затратами – Cost и Price; управление распределением – Convenience и Place; управление продвижением — Communication и Promotion; управление коммуникациями – Personnel и Client; управление качеством обслуживания – Comfort и Possibilities.

Однако для успешного выстраивания взаимоотношений между партнерами требуется изучение мнения потребителя о поставщике, оценка его удовлетворенности взаимоотношениями с последним, выявление критических факторов развития межфирменных отношений, а также разработка мероприятий, направленных на удержание потребителей, контроль их текущей удовлетворенности взаимоотношениями с поставщиком, а также поиск и привлечение потенциальных клиентов.

Принимая во внимание, что отдел маркетинга является своего рода представителем потребителя на предприятии, поскольку призван не только анализировать ситуацию на существующих рынках сбыта и оценивать перспективы выхода на новые, то функция маркетингового управления также возложена на маркетологов. При этом задача маркетологов – установить целевых потребителей, систематически проводить анализ их запросов, изучать мнения и ожидания клиентов относительно продукции и услуг, определять рассогласованность интересов клиентов и предложения поставщика, а также предлагать мероприятия по укреплению сотрудничества с постоянными клиентами и привлечению потенциальных [7, с. 314].

На основании вышеизложенного автор предлагает модель маркетингового управления взаимоотношениями с потребителями на рынке машиностроения (рис. 3).

Рис. 3 Модель маркетингового управления взаимоотношениями с потребителями на рынке машиностроения

Согласно предлагаемой модели, взаимоотношения поставщика и потребителя выстраиваются на основании получаемой информации обоими партнерами о ситуации на рынке, состоянии обеспеченности ресурсами и адекватности технологических и управленческих процессов компаний текущим условиям ведения бизнеса. Под воздействием вышеупомянутых условий сотрудничества осуществляется налаживание, поддержание, развитие или отказ от взаимоотношений между партнерами, что и составляет процесс взаимодействия поставщика и покупателя. Так, после совершения покупки отношения между партнерами не прекращаются. Оба партнера, заинтересованные в продолжении сотрудничества, нацелены на установление обратной связи как относительно качества продукции, так и по поводу удовлетворенности взаимоотношениям в целом. На основе анализа данной информации на выходе формируется маркетинговая стратегия управления взаимоотношениями с потребителями, которая состоит в разработке и реализации методики оценки удовлетворенности взаимоотношениями и на ее основе маркетинговой программы управления взаимоотношениями с потребителями. Методика, в свою очередь, включает в себя разработку инструментария для проведения исследования, осуществление маркетингового исследования потребителей, анализ полученной информации, проведение расчетов согласно методике, подготовке аналитического отчета, а также прогнозирование и планирование дальнейшего взаимодействия с потребителями и разработке рекомендаций по повышению эффективности сотрудничества. Маркетинговая программа управления взаимоотношениями с потребителями, подготавливаемая по итогам анализа, охватывает весь комплекс маркетинга взаимоотношений 6C-6P и имеет своей целью разработку оперативных мероприятий, направленных на развитие долгосрочного сотрудничества с потребителями, контроль их удовлетворенности и привлечение новых клиентов. В связи с этим программа управления взаимоотношениями может отличаться для разных клиентов в зависимости от их значимости для компании. Принимая во внимание тот факт, что в современных рыночных условиях ужесточения борьбы за покупателя каждый клиент представляет определенную значимость для поставщика, стратегия выстраивания партнерских взаимоотношений корректируется с течением времени. Для пересмотра взаимоотношений с клиентами требуется проведение комплексного анализа, включающего анализ информации (претензий, благодарностей, предложений и рекомендаций), поступающей от потребителей;  анализ качества продукции, проводимого на основании внутреннего контроля качества и полученных от потребителей рекламаций; анализ портфеля взаимоотношений с потребителя согласно данным по объемам продаж за анализируемый период.  В результате, на основе выявленных слабых сторон во взаимоотношениях разрабатываются стратегические и тактические мероприятия, направленные на увеличение объема реализации и прибыли, повышение конкурентоспособности, повышение уровня лояльности потребителей. Так, стратегия сотрудничества корректируется в рамках товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политик компании, а также путем усовершенствования сервисной политики, включающей деятельность компании по послепродажному, гарантийному и сервисному обслуживанию клиентов, и внутренней политики в отношении организации работы специалистов, непосредственно взаимодействующих с потребителями. Таким образом, в процессе управления взаимоотношениями с потребителями учитываются все аспекты партнерства в рамках предложенного автором комплекса маркетинга взаимоотношений – модели 6C-6P.

Для того чтобы объективно сформировать портрет потребителя с его предпочтениями и ожиданиями, определить уровень качества отношений в паре поставщик-потребитель, рассчитать степень удовлетворенности потребителей этими взаимоотношениями, а также проследить динамику сотрудничества и выявить сферы деятельности, которые нуждаются в усовершенствовании, разрабатывается и внедряется методика оценки удовлетворенности потребителей взаимоотношениями с поставщиком. При измерении удовлетворенности взаимоотношениями автор предлагает использовать систему показателей, характеризующих межфирменные отношения согласно модели 6C-6P, чтобы оценить мнение потребителей относительно каждой характеристики взаимоотношений [5] и, таким образом, получить представление о качестве отношений между поставщиком и потребителем с точки зрения последнего. Таким образом, комплексный показатель удовлетворенности потребителей предлагается считать количественной мерой качества взаимоотношений.

Предлагаемый автором алгоритм изучения удовлетворенности потребителей взаимоотношениями с поставщиком на рынке машиностроения представлен на рисунке 4.


Рис. 4 Алгоритм изучения удовлетворенности потребителей взаимоотношениями с поставщиком на рынке машиностроения

В первую очередь определяется проблема, решить которую призвание исследование потребителей. Так, в случае изучения удовлетворенности потребителей машиностроительной продукции проблемами поставщика могут быть: отток клиентов, систематические жалобы клиентов на различные факторы (ненадлежащее качество продукции, несвоевременные поставки и пр.), а также необходимость понимания ситуации поставщиком для изменения курса компании на клиенториентированность. Затем устанавливается цель исследования, которая состоит в выявлении потребителей, неудовлетворенных сотрудничеством с поставщиком, определении показателей, которые нуждаются в улучшении, а также в разработке мероприятий по улучшению качества взаимодействия между компаниями. Проведение анализа потребителей позволит выявить критические показатели, повлекшие или могущие повлечь за собой снижение спроса на продукцию; определить ожидания покупателей для сохранения лидирующих позиций на рынке, произвести сегментацию клиентов по определенным показателям и прочее. Кроме того, важно понять, что будет результатом исследования и как в дальнейшем будет использоваться полученная информация. Так, задачей исследования предлагается считать получение информации о том, насколько предложение компании соответствует идеальным представлениям потребителей, в какие характеристики необходимо инвестировать средства, а от каких можно отказаться, т.е. получить именно практические рекомендации.

В процессе формулирования показателей, которые, с точки зрения как поставщика, так и покупателя, характеризуют взаимоотношения между компаниями и анализ которых позволит получить ответ на поставленную цель исследования, всем службам компании-поставщика рекомендуется принимать в этом участие. Учитывая особенности продукции промышленного назначения и потребительского поведения в процессе покупки на b2b рынке, автором предложено включить в анкету шесть групп показателей.

К первой группе относятся показатели качества продукции: соответствие технических характеристик продукции требованиям потребителя; соответствие ресурса эксплуатации продукции требованиям потребителя; внешний вид и дизайн продукции; качество и надежность упаковки (удобство вскрытия, складирования, хранения); достаточность предлагаемого ассортимента.
Вторая группа включает показатели уровня сервисного обслуживания: качество и скорость послепродажного и гарантийного обслуживания и ремонта; качество, достаточность и удобство использования сопутствующей товару технической документации; соответствие срока гарантии требованиям потребителя; длительность определения причин выхода из строя изделия изготовителем и/или его представителем (сервисным центром).

Третья группа показателей описывает коммуникативный процесс между поставщиком и потребителем: достаточность предоставления информационных и  рекламных материалов о продукции и компании; информативность сайта компании; возможность получения технических и конструкторских консультаций (потребность, доступность, частота обращений, достаточность консультаций, оперативность, профессионализм специалистов); удобство работы с отделом сбыта изготовителя и/или его представителем (частота обращений, доступность, достаточность, оперативность, профессионализм специалистов); способность поставщика к совместному разрешению проблем (конфликтов, спорных ситуаций).

Четвертая группа показателей характеризует мнение потребителей относительно степени их доверия поставщику: приемлемость соотношения цена-качество; приемлемость предлагаемых условий оплаты; способность поставщика выполнить заказ в полном объеме; своевременность исполнения сроков поставки.

Пятая группа показателей позволяет получить представление о степени приверженности потребителей к поставщику и его продукции: наличие выбора поставщиков альтернативной продукции; приобретение аналогичной продукции у нескольких поставщиков; намерение продолжить сотрудничество с данным поставщиком.

И, наконец, шестая группа включает показатели для оценки оппортунистического поведения обоих партнеров: соответствие поставщика вашим требованиям; ориентация поставщика на потребности потребителя; адекватность поставщика рыночной конъюнктуре; нацеленность поставщика на долгосрочное сотрудничество.

Анализ мнения потребителей по представленным группам показателей проводится согласно разработанной автором методики оценки удовлетворенности потребителей взаимоотношениями с поставщиком на рынке машиностроения (табл. 1)

Таблица 1 Методика оценки удовлетворенности потребителей взаимоотношениями с поставщиком на рынке машиностроения

Наименование показателя

Обозначение
показателя

Содержание этапа: формулы

1

2

3

1. Анализ потребителей первичного рынка (Primary Market – PM)

1.1 Оценка значимости параметров при выборе поставщика продукции
Средняя оценка значимости всех показателей
, …, для  одного респондента .
Рассчитывается для каждого респондента.

(1),
где – респондент;
, …, – анализируемые показатели;
, …, – оценки респондента показателей , …, ;
n – количество анализируемых показателей;
m – количество респондентов.
Средняя оценка значимости одного показателя для всех респондентов , …, .
Рассчитывается для каждого показателя.

(2),
где – анализируемый показатель;
, …, – респонденты;
, …, — оценки респондентов , …, показателя ;
n – количество анализируемых показателей;
m – количество респондентов.
Общая средняя оценка значимости всех показателей
, …, для всех респондентов
, …, .

(3),
где — средняя оценка значимости всех показателей , …, для  одного респондента ;
— средняя оценка значимости одного показателя для всех респондентов , …, ;
n – количество анализируемых показателей;
m – количество респондентов.

1.2 Анализ удовлетворенности потребителей качеством продукции (Product Quality — PQ)
Средняя оценка удовлетворенности респондента показателями качества продукции
, …, .
Рассчитывается для каждого респондента.

(4),
где – респондент;
, …, – анализируемые показатели качества продукции;
, …, – оценка респондента показателей качества продукции , …, ;
b – количество анализируемых показателей качества продукции;
m – количество респондентов.
Средняя оценка удовлетворенности респондентов
, …, показателем качества продукции .
Рассчитывается для каждого показателя.

(5),
где – анализируемый показатель качества продукции;
, …, – респонденты;
, …, — оценки респондентов , …, показателя качества продукции ;
b – количество анализируемых показателей качества продукции;
m – количество респондентов.
Показатель, отражающий степень удовлетворенности респондентов качеством продукции.

(6),
где — средняя оценка удовлетворенности одного респондента показателями качества продукции , …, ;
— средняя оценка удовлетворенности респондентов , …, показателем  качества продукции ;
b – количество анализируемых показателей качества продукции;
m – количество респондентов.

1.3 Анализ удовлетворенности потребителей уровнем сервиса (Service Level – SL)
Средняя оценка удовлетворенности респондента показателями уровня сервиса
, …, .
Рассчитывается для каждого респондента.

(7),
где – респондент;
, …, – анализируемые показатели уровня сервиса;
, …, – оценка респондента показателей уровня сервиса , …, ;
c – количество анализируемых показателей уровня сервиса;
m – количество респондентов.
Средняя оценка удовлетворенности респондентов
, …, показателем уровня сервиса.
Рассчитывается для каждого показателя.

(8),
где – анализируемый показатель уровня сервиса;
, …, – респонденты;
, …, — оценки респондентов  , …, показателя уровня сервиса ;
c– количество анализируемых показателей уровня сервиса;
m – количество респондентов.
Показатель, отражающий степень удовлетворенности респондентов уровнем сервиса.

(9),
где — средняя оценка удовлетворенности одного респондента показателями уровня сервиса  , …, ;
— средняя оценка удовлетворенности респондентов , …, показателем качества продукции ;
c – количество анализируемых показателей уровня сервиса;
m – количество респондентов.

1.4 Анализ коммуникаций (Communications – C)
Средняя оценка удовлетворенности респондента показателями коммуникаций
, …, .
Рассчитывается для каждого респондента.

(10),
где – респондент;
, …, – анализируемые показатели коммуникаций;
, …, – оценка респондента показателей коммуникаций , …, ;
d – количество анализируемых показателей коммуникаций;
m – количество респондентов.
Средняя оценка удовлетворенности респондентов
, …, показателем коммуникаций .
Рассчитывается для каждого показателя.

(11),
где – анализируемый показатель коммуникаций;
, …, – респонденты;
, …, — оценки респондентов , …, показателя коммуникаций ;
d – количество анализируемых показателей коммуникаций;
m – количество респондентов.
Показатель, характеризующий удовлетворенность потребителей коммуникацией с поставщиком.

(12),
где — средняя оценка удовлетворенности одного респондента показателями коммуникаций , …, ;
— средняя оценка удовлетворенности респондентов , …, показателем  коммуникаций ;
d – количество анализируемых показателей коммуникаций;
m – количество респондентов.

1.5 Анализ доверия (Trust – T)
Средняя оценка респондента показателями доверия
, …, .
Рассчитывается для каждого респондента.

(13),
где – респондент;
, …, – анализируемые показатели доверия;
, …, – оценка респондента показателей доверия , …, ;
f– количество анализируемых показателей доверия;
m – количество респондентов.
Средняя оценка респондентов
, …, показателем доверия .
Рассчитывается для каждого показателя.

(14),
где – анализируемый показатель доверия;
, …, – респонденты;
, …, — оценки респондентов , …, показателя доверия ;
f – количество анализируемых показателей доверия;
m – количество респондентов.
Показатель, отражающий уровень доверия потребителей к поставщику.

(15),
где — средняя оценка одного респондента показателями доверия , …, ;
— средняя оценка респондентов , …, показателем  доверия ;
f – количество анализируемых показателей доверия;
m – количество респондентов.

1.6 Анализ приверженности (Loyalty – L)
Показатель, отражающий уровень конкуренции в регионе сбыта.

(16),
где A – показатель, характеризующий ситуацию, когда у потребителя есть возможность выбора, у какого из конкурирующих поставщиков приобретать продукцию;
B – показатель, характеризующий ситуацию, когда у потребителя нет возможности выбора поставщиков и он приобретает продукцию только у одного поставщика;
m – количество респондентов.
Показатель, отражающий отношение потребителей к продуции  конкурентов.

(17),
где С – показатель, характеризующий ситуацию, когда потребитель останавливает свой выбор только на одном поставщике;
D – показатель, характеризующий ситуацию, когда потребитель приобретает продукцию у нескольких конкурирующих поставщиков;
m – количество респондентов.
Показатель, отражающий намерение потребителя продолжать сотрудничество.

(18),
где E – показатель, характеризующий ситуацию, когда потребитель намерен продолжать сотрудничество с поставщиком;
F – показатель, характеризующий ситуацию, когда потребитель не намерен продолжать сотрудничество с поставщиком;
m – количество респондентов.
Показатель, отражающий привеженность потребителей взаимоотношениям с поставщиком.

(19),
где — показатель, отражающий уровень конкуренции в регионе сбыта;
— показатель, отражающий отношение потребителей к продукции конкурентов;
— показатель, отражающий намерение потребителя продолжать сотружничество.

1.7 Анализ оппортунистического поведения (Opportunism – O)
Средняя оценка респондента показателей оппортунизма
, …, .
Рассчитывается для каждого респондента.

(20),
где – респондент;
, …, – анализируемые показатели оппортунизма;
, …, – оценка респондента показателей оппортунизма , …, ;
g– количество анализируемых показателей оппортунизма;
m – количество респондентов.
Средняя оценка респондентов
, …, показателя оппортунизма .
Рассчитывается для каждого показателя.

(21),
где – анализируемый показатель оппортунизма;
, …, – респонденты;
, …, — оценки респондентов , …, показателя оппортунизма ;
g – количество анализируемых показателей оппортунизма;
m – количество респондентов.
Показатель, характеризующий степень оппортунизма в отношениях между поставщиком и потребителем.

(22),
где — средняя оценка одного респондента показателями оппортунизма , …, ;
— средняя оценка респондентов , …, показателем оппортунизма ;
g– количество анализируемых показателей доверия;
m – количество респондентов.

1.8 Расчет показателя удовлетворенности потребителей первичного рынка
Итоговый показатель удовлетворенности потребителей первичного рынка.

(23)
(24),
где— показатель, отражающий степень удовлетворенности респондентов качеством продукции;
— показатель, отражающий степень удовлетворенности респондентов уровнем сервиса;
— показатель, характеризующий удовлетворенность потребителей коммуникацией с поставщиком;
— показатель, отражающий уровень доверия потребителей к поставщику;
— показатель, отражающий приверженность потребителей взаимоотношениям с поставщиком;
— показатель, характеризующий степень оппортунизма в отношениях между поставщиком и потребителем.

1.9 Анализ разрывов между ожиданиями потребителей и предложением поставщика
Показатель, отражающий разрыв между общими оценками значимости и удовлетворенности по параметру всеми респондентами

(25),
где — показатель, отражающий разрыв между средними оценка значимости и удовлетворенности по параметру всеми респондентами;
— средняя оценка значимости одного параметра для всех респондентов , …, ;
— средняя оценка удовлетворенности всех респондентов , …, параметром .
(26),
где — общая средняя оценка значимости всех параметров , …, для всех респондентов , …, ;
— итоговый показатель удовлетворенности респондентов первичного рынка.

2. Анализ потребителей вторичного рынка (Secondary Market — SM)

2.1 – 2.9 Аналогичный анализ проводится по предприятиям вторичного рынка

3. Анализ динамики итогового показателя удовлетворенности потребителей

3.1 Расчет интегрального показателя удовлетворенности потребителей первичного и вторичного рынков
Интегральный показатель удовлетворенности потребителей.

(27)
(28),
где – итоговый показатель удовлетворенности респондентов первичного рынка;
– итоговый показатель удовлетворенности респондентов вторичного рынка.

4. Разработка плана мероприятий для увеличения удовлетворенности потребителей, назначение ответственных и определение сроков исполнения

При оценке параметров качества продукции (), уровня сервиса (), коммуникаций (), доверия () и оппортунизма () используется балловая шкала от 5 до 1, где 5 – очень значимо, 1 – совсем не значимо. При этом максимально значение показателей значимости и удовлетворенности по анализируемым параметрам составляет 5 баллов или 100%. Показатель приверженности () рассчитывает по двухбалльной шкале: положительный ответ на поставленный вопрос оценивается в 2 балла, отрицательный – в 1 балл. Максимально значение показателя приверженности составляет 2 балла или 100%.

При расчете итоговых показателей удовлетворенности респондентов первичного и вторичного рынков (,), а также интегрального показателя удовлетворенности () за максимальное значение принимается 27 баллов или 100%, получаемое как сумма максимальных значений всех показателей.

Для определения качественного уровня взаимоотношений предлагается использовать шкалу от 0 до 100%, которая разделена на интервалы. Каждому интервалу ставится в соответствие определенный уровень качества.  Так, автором предлагается выделить четыре уровня качества межфирменных взаимоотношений: высокое, практически не требующее улучшений (при 90% << 100%); удовлетворительное, требующее незначительных улучшений (при 70% << 90%); приемлемое, требующее значительных улучшений (при 50% << 70%); неудовлетворительное, требующее координального пересмотра взаимоотношений с партнером вплоть до отказа от сотрудничества (при< 50%).

В результате проведенного исследования подготавливается сводный документ, в котором прописан алгоритм  проведения исследования, методика расчетов, а также представлены основные калькуляции по изучаемым показателям, сделаны выводы относительно тех направлений сотрудничества, по которым требуется улучшение, и предложены рекомендации по улучшению характеристик качества взаимодействия между поставщиком и его потребителями. Результативность методики проявляется при постоянном мониторинге удовлетворенности потребителей, который состоит в отслеживании «выполнения показателей процесса через определенные интервалы с целью управления и регулирования». Изучение показателя удовлетворенности в динамике позволяет выявлять критические факторы, влекущие за собой неудовлетворенность клиентов, разрабатывать мероприятия для их устранения и прогнозировать развитие ситуации, принимая взвешенные решения по распределению ресурсов.

Таким образом, грамотно выстроенная стратегия управления межфирменными взаимоотношениями позволяет обеспечивать непрерывное совершенствование технических и потребительских свойств выпускаемых изделий, предотвращать возврат не отвечающей требованиям потребителя продукции, предлагать конкурентоспособную цену, расширять и упрощать послепродажное обслуживание, развивать товаропроводящую сеть для максимальной приближенности к потребителям, предпринимать индивидуализированные меры по сохранению и поддержанию контактов, выявлять перспективы их развития, продвигать бренд на международных рынках, создавать безукоризненный имидж предприятия и пр. При этом дальнейшие исследования в области изучения особенностей межфирменных взаимоотношений на промышленном рынке и, в частности, на рынке машиностроения необходимы как на теоретическом уровне – в сфере разработки единого методологического подхода, так и на уровне эмпирической проверки предложенной модели маркетингового управления отношениями в паре поставщик-потребитель, ее апробации и адаптации на практике.

Библиографический список:

  1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 896 с.
  2. Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках /С.П. Кущ; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 272 с.
  3. Быховец С.Н. Управление ассортиментом в системе маркетинга производственного предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2007. – № 1 (67). – с. 4-11.
  4. Капустина Л.М. Relationship marketing – маркетинг ХХI века /Новая экономика: вызовы, тенденции, реализуемость. II науч. чтения профессоров-экономистов и докторантов: материалы / [Отв. за вып. М.В. Федоров,                    В.П. Иваницкий, Ю.Э. Слепухина]; Ин-т эк-ки Урал. отд-ния РАН; Свердл. обл. орг. Вольного экон. о-ва России; Урал. гос. экон. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2008. – 191 с. – с. 21-23.
  5. Кущ С.П. Походы к разработке механизма координации управления взаимоотношениями промышленной компании с партнерами // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Маркетинг (8). – 2006. – Вып. 3. – с. 3-21.
  6. Кущ С.П., Овдина М.В., Смирнова М.М. Оценка качества взаимоотношений компаний с поставщиками на российских промышленных рынках // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Маркетинг. – 2008. – Вып. 3. – с. 173-197. – с. 174-180.
  7. Шкардун В.Д. Роль аналитической функции маркетинга в процессе стратегического планирования на предприятии // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008. – № 4 (76). – с. 312-324.
  8. Афансасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдинг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства.: [Электронный ресурс]: url: http://www.marketing.spb.ru/read/m18/1.htm (дата обращения: 02.04.2010).

Маркетинговый подход к управлению взаимоотношениями между потребителем и поставщиком на рынке машиностроения Читать дальше »

Моделирование инновационного развития высокотехнологичных предприятий радиоэлектронной промышленности

Экономические приоритеты развития России в XXI веке, состоящие в необходимости смещения акцента с сырьевого сектора экономики на наукоемкий и значительного увеличения доли высокотехнологичной продукции в общем объеме производства, поставили задачу активизации инновационной деятельности в нашей стране. Это обуславливает необходимость ускорения инновационного развития высокотехнологичных предприятий (ВТП), чему в значительной мере мешают трудности, связанные с принятием ими обоснованных управленческих решений на долгосрочный период. Однако без решения данной задачи эффективное инновационное развитие высокотехнологичных предприятий невозможно, так как средняя продолжительность жизненного цикла одной инновации в России составляет около 10 лет (в высокоразвитых странах — около пяти лет) [1]. Основным средством решения указанных задач является разработка и реализация инновационных стратегий (ВТП) которые определяют направления  развития предприятий и необходимые для их достижения мероприятия, увязанные с их возможностями и потребностями рынка [2]. При этом сложность ее решения сопоставима с ее значимостью, поскольку непосредственно исследовать данную стратегию невозможно, так как она характеризует прогнозируемое состояние предприятия в перспективе и планируемые мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения определенных целей его деятельности. Поэтому в основе анализа и разработки стратегии развития ВТП должна лежать методология экономико-математического моделирования, которая позволяет исследовать экономические процессы путем создания их образов (моделей). Чтобы избежать возможных при этом ошибок необходимо разработать (уточнить) методические основы моделирования данной стратегии. Степень научной разработанности исследуемой проблемы не одинакова по отношению к отдельным ее вопросам и аспектам. Теоретико-методологические подходы к разработке стратегии развития предприятия  и ее моделированию исследовали многие зарубежные и отечественные ученые: И. Ансофф, Р. Акофф, П. Друкер, Б. Карлоф, Ф. Котлер, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, А. Томсон, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.П. Градов, Жиц Г.И., В.Л. Качалов, Г.Б. Клейнер, Кудинов Л.Г., В.Л. Макаров, А.И. Наумов, P.M. Тамбовцев, Р.А. Фатхутдинов, Ф. Вестон, Г. Крейслер, М. Месарович, К. Нейгоце, Я. Такахара, Дж. Фостер, Ч. Чэн, Р. Шеннон, К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, В.Н. Бурков, Н.Е. Егорова, Силкина Г.Ю. и др. Однако, комплексного, теоретически обоснованного и общепринятого подхода к моделированию стратегии развития ВТП в настоящее время не существует, так как:

  • теории стратегического управления в условиях рынка до сих пор присущи фрагментарность и противоречивость;
  • высокотехнологичное предприятие обладает рядом особых свойств, обуславливающих необходимость специфического подхода к разработке их стратегии развития;
  • используемые подходы к формированию стратегии ВТП не позволяют комплексно учитывать влияние на нее различных факторов, что затрудняет разработку научно обоснованной и практически реализуемой стратегии;
  • существующие методические основы построения моделей стратегии ВТП, как правило, не обеспечивают возможность создания удовлетворительного информационного обеспечения по различным аспектам данной стратегии и удобного для практического применения инструментария ее формирования;
  • имеющиеся модели формирования и оценки стратегии ВТП разработаны на базе различных и часто противоречивых методических основ, что затрудняет применение их на практике.

Стратегия развития любого ВТП, как экономическая категория, включает базовую (комплексную) стратегию, которая является основой разработки любого стратегического плана, и функциональные стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и др.). Выбор вида базовой стратегии зависит от того, на какой стадии цикла своего развития находится предприятие, его финансового состояния и других факторов. В зависимости от этого она может быть стратегией роста, стабилизации или выживания ВТП [3].

Повышение (или хотя бы поддержание на необходимом уровне) конкурентоспособности ВТП возможно главным образом путем осуществления им инновационной деятельности. Поэтому важнейшую роль среди функциональных стратегий ВТП играет его инновационная стратегия, разработка которой, с нашей точки зрения, представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших задач и приоритетов перспективного инновационного развития предприятия и выработке требующегося для их достижения комплекса инновационных мероприятий. Она призвана конкретизировать цели, методы и средства внедрения различных новшеств, уточнить область их применения, оценить целесообразность совершенствования производимых продуктов (услуг) и используемых технологических процессов, а также выявить реальные инновационные возможности ВТП в данный момент и в перспективе с учетом современного состояния и прогнозируемой динамики развития экономики страны в целом [4].

Осуществление непрерывного ряда инновационных циклов является формой выражения инновационного процесса и поэтому его можно определить как преобразование новой научной идеи от ее зарождения до реализации в производстве в виде использования новых или улучшенных средств производства, технологических процессов, создания новых или усовершенствованных видов продукции и услуг, новых форм и методов организации производственного процесса.

В результате объединения науки и производства сформировались особые категории отраслей промышленности и предприятий, которые получили название «наукоемких» или «высокотехнологичных» (high technology), как их обычно называют в зарубежной литературе. Совокупность высокотехнологичных отраслей образует высокотехнологичный комплекс (ВТК), объединяющий ВТП. В структуре ВТК  в настоящее время, согласно данным Института экономических стратегий, 36% занимают предприятия радиоэлектронной промышленности (электроника, средства связи и радиопромышленность), которая является важнейший среди наукоемких отраслей промышленности. Поэтому рассматриваемая задача имеет особое значение для радиоэлектронной промышленности (РЭП) [5].

Значение ВТК РЭП для развития российской экономики многообразно: на предприятиях этих отраслей осуществляется в более значительных масштабах инновационная деятельность, способствующая расширению и созданию новых рынков сбыта и более эффективному использованию ресурсов; большая доля добавленной стоимости в объеме произведенной продукции высокотехнологичных отраслей способствует более высокой занятости и оплате труда работников; результаты НИОКР, внедряемые на предприятиях РЭП, способствуют ускорению развития и других секторов экономики.

Главными особенностями ВТП РЭП являются: значительный удельный вес высокотехнологичной продукции в общем объеме производства (например на предприятиях этой отрасли минимальные пороговые значения выпуска высокотехнологичной продукции почти в 2 раза выше, чем в других отраслях промышленности); более высокий уровень развития инновационного потенциала и инновационной активности по сравнению с другими предприятиями.

При анализе инновационного развития ВТП РЭП можно использовать различные концепции предприятия: базовую, эволюционную, интеграционную и др. С нашей точки зрения, наиболее приемлема для решения данной задачи интеграционная концепция, так как она рассматривает предприятие как относительно устойчивую, целостную и ограниченную от окружающей среды самостоятельную социально-экономическую динамическую систему открытого типа, интегрирующую процессы производства и реализации продукции, а также воспроизводства ресурсов. Согласно указанной концепции важнейшим условием успешного функционирования предприятия является необходимость определения стратегии его развития, что в полной мере характерно именно для ВТП РЭП [6].

В результате анализа инновационного развития ВТП РЭП определено, что его основой является технология, которая сегодня рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества предприятия. Высокотехнологичное предприятие на основе использования высоких технологий стремится к повышению общего уровня инновационного развития, который в самом общем виде можно представить в виде:

(1)

где — общий уровень инновационного развития ВТП РЭП; — объем ресурсов ВТП РЭП; — уровень технологического развития ВТП РЭП; — качество управления ВТП РЭП.

Обеспечение долгосрочного устойчивого развития ВТП РЭП в значительной степени зависит от стратегии его развития. Многие проблемы данных предприятий  возникают из-за низкого качества управления их деятельностью и неоптимального решения задач, стоящих перед ними. Поэтому в основу формирования инновационной  стратегии развития ВТП РЭП необходимо, с нашей точки зрения, положить методическое обеспечение решения основных задач стратегического планирования их деятельности. Инновационная стратегия играет важнейшую роль среди функциональных стратегий ВТП РЭП. Ее разработка, с нашей точки зрения, представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших задач и приоритетов перспективного инновационного развития ВТП РЭП и выработке требующегося для их достижения комплекса инновационных мероприятий. Она призвана конкретизировать цели, методы и средства внедрения различных новшеств, уточнить область их применения, оценить целесообразность совершенствования производимых продуктов (услуг) и используемых технологических процессов, а также выявить реальные инновационные возможности указанных предприятий в данный момент и в перспективе с учетом современного состояния и прогнозируемой динамики развития экономики страны в целом и радиоэлектроники, в частности [7].

При формировании инновационной стратегии для определения конкурентных преимуществ конкретного ВТП РЭП следует оценить его инновационный потенциал — систему взаимосвязанных ресурсов предприятия, необходимых для осуществления им инновационной деятельности, с учетом их ограниченного характера и влияния на конечный результат его деятельности. Однако, до настоящего времени нет общепринятого мнения по вопросу о содержании инновационного потенциала предприятия, отсутствуют единые критерии его оценки и т.д. Разные авторы чаще всего ограничиваются рассмотрением основных направлений его интенсификации применительно, как правило, к конкретным, исследуемым ими предприятиям.

Существующие методики оценки инновационного потенциала ВТП РЭП являются обычно сложными в применении. Существенным недостатком данных методик является отсутствие системного подхода к отбору оценочных показателей. Перечень показателей, предлагаемых различными авторами для решения рассматриваемой задачи, весьма значителен, но они, как правило, взаимно не согласованы и дублируют друг друга. А наиболее простые методики, в которых используется небольшое число оцениваемых показателей, не позволяют комплексно решить данную задачу. Критерием, наиболее полно отвечающим поставленным требованиям, на наш взгляд, является максимальная эффективность использования имеющегося инновационного потенциала ВТП РЭП, который можно выразить следующим образом:

(2)

где — эффективность использования имеющегося инновационного потенциала предприятия; — результат функционирования инновационного потенциала предприятия; — величина инновационного потенциала предприятия.

Все инновационные стратегии ВТП РЭП, по нашему мнению, можно разделить на 3 основные группы: стратегии проведения НИОКР, стратегии внедрения нововведений, стратегии массового производства инновационной продукции (услуг). Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования научных достижений и инвестирования в НИОКР. Вторая группа стратегий направлена на обновление производства, вывод новых продуктов на рынки, использование технологических преимуществ. Третья группа стратегий ориентирована на обеспечение устойчивой и эффективной производственной деятельности предприятия, обеспечивающей их инновационное развитие. Выбор конкретного типа инновационной стратегии ВТП РЭП зависит от ряда факторов, важнейшими из которых являются технологические возможности предприятия и его конкурентная позиция. Технологические возможности ВТП РЭП определяются внутренними и внешними характеристиками его инновационной деятельности. К внутренним относится, в первую очередь, имеющийся у предприятия инновационный потенциал. Внешними характеристиками технологических возможностей ВТП РЭП являются формы и характер его взаимоотношений с поставщиками ресурсов и потребителями продукции.

Закономерности инновационного развития ВТП РЭП являются достаточно сложными и поэтому осуществлять их содержательный анализ крайне затруднительно. Его специфика ограничивает возможности применения не только эвристических, но и статистических методов исследования, которые при решении рассматриваемой задачи зачастую не имеют под собой достаточной информационно-аналитической базы. Данное обстоятельство потребовало применения методов моделирования, при использовании которых для упрощенного формального описания экономических явлений применены экономико-математические модели, позволившие выявить существенные факторы, определяющие инновационную стратегию предприятия, и абстрагироваться от частностей и деталей, несущественных для ее исследования. Преимущество использования данных моделей заключается в возможности получения с их помощью подтверждаемых расчетами выводов об общих характеристиках инновационного развития ВТП РЭП.

Для комплексного исследования и моделирования инновационной стратегии ВТП РЭП нами предложен метод динамического моделирования, включающий приемы формализации изучаемых процессов управления инновационной деятельностью. Это позволяет: структурировать процесс формирования инновационной стратегии; описать и спрогнозировать процессы инновационного развития; охватить большое число переменных, характеризующих инновационное развитие ВТП РЭП. Ввиду того, что инновационное развитие рассматриваемого предприятия определяется большим числом характеристик, при его формализации должны выбираться лишь те из них, которые на основе теоретических предпосылок рассматриваются как основные и отвечают поставленной задаче моделирования. Ключевую роль в описании инновационного развития ВТП РЭП при его формализации играет выбор исходных ресурсов, применяемых технологий, интенсивности их использования, ассортимента и объема выпуска продукции в прогнозируемый период времени с учетом результатов оценки инновационного потенциала ВТП РЭП. При этом, выбираемые характеристики должны быть измеряемыми.

Моделирование инновационной стратегии ВТП РЭП должно заключаться, с нашей точки зрения, в разработке моделей формирования инновационной стратегии указанного предприятия и ее оценки. Для построения модели формирования инновационной стратегии ВТП РЭП необходим соответствующий расчетно-аналитический инструментарий, в качестве которого могут выступать различные методы, применяемые в экономическом прогнозировании. Применение данных методов предполагает осуществление многовариантных расчетов с целью количественной оценки состояния, в которое перейдет предприятие при использовании некоторого вектора управляющего воздействия (стратегии). Изменяя вектор воздействия на предприятие, можно получить его состояние, которое будет близким к оптимальному. Моделирование процесса формирования инновационной стратегии развития ВТП РЭП требует также выбора системы технико-экономических показателей, характеризующих его инновационное развитие, и алгоритмов их расчета.

Для построения модели формирования инновационной стратегии ВТП РЭП, процесс ее разработки должен быть структурирован, то есть из множества факторов, влияющих на данную стратегию, выделены важнейшие, которые определили содержание укрупненных элементов данной модели — ее блоков. В ходе проведенного исследования инновационного развития ВТП РЭП  внутри каждого блока нами были выбраны характеристики (показатели) и с помощью которых установлены количественные связи между ними, а также разработаны модели решения отдельных задач, представленных в указанных блоках. Они базируются на теоретическом положении, согласно которому, разрабатывая инновационную стратегию предприятия, необходимо учитывать, что его стабильное функционирование возможно лишь при объеме прибыли, достаточном для покрытия его обязательных платежей (процентов по кредитам, заработной платы, налогов и т.д.):

(3)

где — минимальный необходимый для функционирования ВТП РЭП объем прибыли, — обязательные платежи, — коэффициент запаса.

В то же время для активного инновационного развития ВТП РЭП необходим более высокий уровень прибыли:

(4)

где — — коэффициент, отражающий превышение объема прибыли предприятия , необходимого для реализации его инновационной стратегии, над объемом , минимально необходимым для его функционирования ; — минимальное значение коэффициента .

Коэффициент характеризует внутренние параметры предприятия и финансовые аспекты его инновационного развития. Для моделирования инновационной стратегии ВТП РЭП предлагается также использовать коэффициент устойчивости его экономического роста :

(5)

где — часть прибыли, которую предполагается инвестировать в инновационное развитие предприятие, — прогнозируемая среднегодовая сумма собственных средств ВТП РЭП.

Коэффициенты и позволяют характеризовать финансовую составляющую инновационной деятельности ВТП РЭП и оценивать инновационную стратегию предприятия с точки зрения прогнозируемых финансовых результатов ее реализации. Сравнивая результаты моделирования инновационной стратегии ВТП РЭП, можно сделать вывод об их качестве и выбрать оптимальный вариант стратегии [8]. Оценка должна осуществляться на основе сопоставления основных прогнозных показателей, которые рассчитываются при формировании возможных вариантов данной стратегии. Сложность оценки инновационной стратегии ВТП РЭП заключается в том, что она затрагивает практически все без исключения показатели, характеризующие функционирование и развитие предприятия. Поэтому делать заключение об эффективности той или иной инновационной стратеги ВТП РЭП на основе анализа изменений лишь отдельных показателей сложно, так как эти изменения часто бывают разнонаправленными. Решение указанной проблемы, с нашей точки зрения, представляется путем разработки и применения нескольких моделей данной оценки или выбора и использования одной из предложенных моделей, в наибольшей степени соответствующей целям и задачам развития конкретного предприятия. Для решения указанной задачи целесообразно, с нашей точки зрения, использовать 4 основные модели оценки, сущность которых можно рассмотреть на  примере модели оценки экономического эффекта от реализации инновационной стратегии ВТП РЭП, которая состоит из двух блоков: оценки сравнительного экономического эффекта от реализации инновационной стратегии ВТП РЭП и состоит в сопоставлении эффектов двух или более разработанных на один и тот же временной период вариантов стратегии. С этой целью для каждого варианта стратегии рассчитывается обобщенная характеристика , при условии, что определен вектор показателей , где и имеется вариантов стратегий . Сравнение вариантов осуществляется с использованием критериев проверки статистических гипотез. При этом более эффективная обобщенная характеристика соответствует более рациональному варианту инновационной стратегии ВТП РЭП. Далее выбирается наиболее рациональный вариант стратегии . С этой целью ранжируются частные показатели вектора по важности и определяются их весовые коэффициенты, которые рассчитаются по формуле экспоненциального сглаживания:

(6)

Анализируя вышеприведенные формулы можно сделать следующий вывод: для -го варианта стратегии нормирование значения каждого -го показателя должно осуществляться так, чтобы . При этом следует учитывать, что если большее значение частного показателя соответствует лучшему варианту стратегии, то нормированное значение частного показателя определяется по формуле:

(7)

Если лучшему варианту стратегии соответствует меньшее значение частного показателя, то:

(8)

Далее для -го варианта стратегии определяются оценки обобщенной характеристики , в частности оценки математического ожидания и среднеквадратичного отклонения :

(9)

(10)

и проводится проверка статистической гипотезы о равенстве оценок математического ожидания обобщенных характеристик, а также выбор рационального варианта инновационной стратегии ВТП РЭП, который осуществляется путем сопоставления всех определенных альтернативных вариантов стратегии. Оценка абсолютного экономического эффекта от реализации инновационной стратегии ВТП РЭП на момент времени осуществляется путем расчета прогнозируемого эффекта от деятельности предприятия за период реализации инновационной стратегии:

(11)

где — прогнозируемая на момент времени стоимостная оценка результатов инновационного развития; — прогнозируемые на момент времени затраты на инновационную деятельность ВТП РЭП.

Следовательно, применение предложенных в данной статье  моделей оценки инновационной стратегии ВТП РЭП, одна из которых в общем виде представлена выше, позволяет выбрать оптимальный вариант данной стратегии из числа возможных. Внедрение результатов проведенного исследования в хозяйственную практику некоторых высокотехнологичных предприятий показало, что они способствуют повышению эффективности инновационной деятельности и ускорению инновационного развития ВТП РЭП. Возможным направлением развития дальнейших исследований рассматриваемой проблемы является, по нашему мнению, детализация и  структуризация разработанных моделей, учитывающая специфику неустойчивого инновационного развития  ВТП РЭП в посткризисный период.

Библиографический список:

  1. Батьковский А.М., Лури А.В., Тельнов Ю.Ф. и др. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления  российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса. / Под редакцией Батьковского А.М. – М.: МЭСИ, 2009. – 420 с.
  2. Батьковский А.М, Булава И.В., Мингалиев К.Н. и др. Стратегия развития рос­сийских предприятий в со­временный период: теория и методология. – М.: МЭСИ, 2009. – 405 с.
  3. Батьковский  М.А., Божко В.П.,  Мингалиев К.Н. и др.  Теория и методология разработки стратегии развития предприятия. – М.: МАОК, 2009. –269 с.
  4. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М., Булава И.В. и др. Финансовое оздоровление и развитие предприятий радиоэлектронного комплекса в период посткризисного восстановления и модернизации российской экономики. –М.: Креативная экономика, 2010. – 472 с.
  5. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М. Экономические стратегии развития предприятий радиоэлектронной промышленности в посткризисный период. – М.: Креативная экономика, 2011. – 509 с.
  6. Батьковский А.М., Булава И.В., Кравчук П.В.  и др. Методология и инструментарий управления инновационной деятельностью экономических систем в условиях транснационализации экономики и ее неустойчивого посткризисного развития. / Под редакцией Батьковского А.М. – М.: МЭСИ, 2010. – 360 с.
  7. Батьковский  М.А., Мингалиев К.Н., Трейгер Е.М. и др.  Финансовое оздоровле­ние предприятий в усло­виях рецессии и по­сткризисного развития российских экономики (теория и инструмента­рий).– М.: МАОК, 2010. – 339 с.
  8. Батьковский А.М. Управление инновационным развитием предприятий радиоэлектронной промышленности. – М.: ОнтоПринт, 2010. – 248 с.

Моделирование инновационного развития высокотехнологичных предприятий радиоэлектронной промышленности Читать дальше »

Инновационный потенциал экономической системы и его оценка

Инновационные процессы в экономике вызываются конкуренцией на рынке товаров и услуг. Однако, являясь генератором инноваций, сам рынок в виду огромной неустойчивости и изменчивости не способен запускать инновационные процессы в нужных направлениях и масштабах, не способен обеспечить равномерность и непрерывность процесса инновизации в экономике в целом. На международном рынке в одних и тех же условиях конкурируют товары разных стран-изготовителей, обладающие разным уровнем конкурентности. То есть, для запуска инновационного процесса одной конкуренции недостаточно, конкурентная борьба является только причиной, источником инновационных процессов, а необходимы ещё условия, способствующие их развитию, и, самое главное, субъекты-движители, способные соединить в инновационном процессе новые знания, условия и ресурсы, составляющие содержание инновационного потенциала страны, отрасли, предприятия.

Согласно БСЭ понятие «потенциал» (от лат.«potentia» — сила), «в широком смысле составляют средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения какой-либо задачи; возможности какого-либо лица, общества, государства в определённой области»[1,т.20 c.428].

Под экономическим потенциалом»[1,т.29 c.626] понимают совокупную способность отраслей народного хозяйства производить промышленную и с.-х. продукцию, осуществлять капитальное строительство, перевозки грузов, оказывать услуги населению в определённый исторический момент. Экономический потенциал определяется количеством трудовых ресурсов и качеством их профессиональной подготовки, объёмом производственных мощностей промышленных и строительных организаций, производственными возможностями сельского хозяйства, протяжённостью транспортных магистралей, и наличием транспортных средств, развитием отраслей непроизводственной сферы, достижениями науки и техники, ресурсами разведанных полезных ископаемых, то есть элементами, составляющими производительные силы общества.

Экономический потенциал зависит от абсолютных возможностей отраслей экономики и степени их использования. Количественная характеристика экономического потенциала производится по фактическому выпуску продукции с учётом использования производственных мощностей.

Помимо совокупного экономического потенциала в целях определения их качества целесообразно рассматривать экономические потенциалы отдельных отраслей народного хозяйства.

В естественных науках потенциал понимается как способность материи перехо­дить из одного состояния в другое. То есть, потенциал можно рассматривать как совокупность имеющихся факторов достигнутого качества, способных при известных условиях обеспечить достижение совокупности факторов нового заданного качества, осуществить преобразование возможности в действительность.

В этом смысле экономический потенциал аккумулирует в себе возможность как экстенсивного, так и новационного развития отрасли через новационное развитие её отдельных предприятий. И для углубления анализа с целью управления инновационным развитием экономики возникает потребность рассмотрения экономического потенциала отдельных предприятий отрасли с целью оценивания сформировавшегося в их недрах потенциала инновационного развития, определяемого понятием «инновационного потенциала» как «концептуального отражения феномена инновационной деятельности» [2], привнесённого современным этапом развития общественного производства и конкурентной борьбы, успех в которой определяется базовыми инновациями.

Вопросам формирования инновационного потенциала в научной экономической литературе уделяется много внимания, однако имеющаяся информация не допускает его однозначного трактования.

Отсутствие строгого научного определения «инновационного потенциала» как экономической категории в значитель­ной мере затрудняет выработку практических рекомендаций по оценке, формированию и эффективному использованию инноваци­онного потенциала как руководителями предприятием, так и инновационными аудиторами и, таким образом, негативно сказывается на конечных результатах инновационной деятельности предприятия.

Поскольку источник новационного развития коренится в достигнутом уровне экономического потенциала как совокупной способности отраслей народного хозяйства производить национальный продукт, то инновационный потенциал аккумулирует в себе ту часть экономического потенциала, неотъемлемым присущим свойством которой является совокупная способность генерации при известных условиях новационного развития отраслей народного хозяйства.

Категорию «инновационный потенциал» можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, т.е. из одного состоя­ния в другое (а именно, от традиционного к новому). Поэтому инновационный потенциал — это своего рода характе­ристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу [4, с.9].

Таким образом, под инновационным потенциалом (ИПС) предлагаем понимать сформировавшийся в недрах экономического потенциаластруктурный элемент, в котором сосредоточены качественные достижения отдельных отраслей народного хозяйства и их научно-технического потенциала, которые при определенных условиях могут способствовать повышению качественного уровня экономического развития* , изменению структуры общественного производства в пользу увеличения доли наукоёмких высокотехнологичных производств в валовом внутреннем продукте страны.

Инновационный потенциал должен быть связан с конкретным уровнем (объектом) экономической системы и не может быть инновационным потенциалом вообще. Поэтому понятие «инновационный потенциал» связывают с конкретным уровнем экономики (предприятие, отрасль, регион, национальная экономика, мировая экономика и т.д.).

В целях повышения качества управления инновационным развитием предприятий, отраслей и комплексов рассматривалась соотносимость инновационных потенциалов страны, региона, отрасли и отдельного предприятия.

Инновационный потенциал региона рассматривается нами как совокупная способность генерации при известных условиях новационного развития отраслей социально-экономической системы в рамках конкретного региона.

Инновационный потенциал отрасли понимается как способность генерации при известных условиях инновационного развития отдельной отрасли соответственно.
Инновационный потенциал отдельного предприятия – как способность генерации при известных условиях собственного инновационного развития.

Очевидно, что инновационный потенциал социально-экономической системы страны аккумулирует в себе все инновационные потенциалы регионов, отраслей и предприятий, и шире их совокупности. Инновационный потенциал региона содержит некоторую часть инновационных потенциалов отраслей и шире их. Инновационные потенциал отрасли содержит инновационный потенциал отраслевых предприятий и шире их. Между потенциалами различных уровней как множествами имеются отношения вложения и пересечения.

Для определения качества инновационного потенциала, который должно иметь эффективно функциони­рующее предприятие высоко технологичного производства для активизации инновационного процесса внедрения продуктовых, технологических и процессных инноваций, необходимо уточнить содержание экономических категорий «инновационного потенциала предприятия» и «инновационного потенциала отрасли» высоко технологичного производства, сформулировать их определения и выявить их структуру.

Используя научные достижения исследователей и выводы собственного авторского анализа, было определено содержание и структура инновационного потенциала каждого уровня экономики.

Остановимся на характеристике инновационного потенциала макро-, мезо- и микро-  уровней.

На макроэкономическом уровне инновационный потенциал национальной экономической системы в целом выступает как совокупные объективные предпосылки (возможности) национальной экономической системы реализации роста эффективности функционирования на более качественной инно­вационной основе.  Его компонентами являются следующие потенциалы (рис.1).

1 Научно-технический потенциал, продуцирующий новационные ресурсы (продуктовые, процессные, технологические инновации) всех отраслей экономики для внедрения.

2 Ресурсный потенциал инновационного развития национальной экономической системы, обеспечивающий требования инновационного развития следующими ресурсами:

  • современными производственными машинами и оборудованием;
  • доступными  материальными и сырьевыми ресурсами;
  • информационными ресурсами инновационного развития, обеспечивающими его потребности;
  • человеческими ресурсами, непосредственно воплощающими новшество в инновацию.

3 Инвестиционный потенциал как способность финансирования инновационных процессов в экономике.

4  Инфраструктурный потенциал, представленный производственной, социальной и инновационной инфраструктурой, способной обеспечивать потребности инновационного процесса.

5  Интеллектуальный потенциал, аккумулировавший способности человеческих ресурсов инициировать, внедрять нововведения, осуществлять инновационный процесс и адекватно воспринимать инновации.

6 Потребительский потенциал экономической системы как способность удовлетворения и возможность формирования ещё не сформированных потребностей внутренних и внешних потребителей, характеризующийся наличием и потенциалом платежеспособного спроса.

7 Предпринимательский потенциал руководства, выступающий как совокупная идеология внедрения новаций, сформировавшаяся у руководителей и собственников крупных предприятий.


Рисунок 1 — Структура инновационного потенциала экономической системы на макро-уровне

Отраслевой инновационный потенциал определяет способность саморазвития отрасли на более качественной основе в зависимости от этапа её жизненного цикла и качества воздействия на неё преобладающего или формирующегося технологического уклада экономической системы макроуровня. Составляющие потенциалы представлены аналогичными элементами,  в частности:

  • научно-техническим потенциалом отрасли, характеризующимся способностью продуцирования новационных ресурсов для внедрения на предприятиях отрасли (сосредоточенных в отраслевых НИИ и ВУЗах);
  • отраслевым ресурсным потенциалом как способностью обеспечения требований инновационного развития предприятий и отрасли в целом посредством следующих основных компонентов:
  • совокупных работоспособных основных средств отрасли (производственных машин, оборудования);
  • доступных сырья и материалов (оборотных средств);
  • информационных ресурсов,
  • свободных финансовых ресурсов, саккумулированных предприятиями отрасли;
  • человеческих ресурсов, способных воплотить инновационный процесс;
  • инфраструктур­ным потенциалом отрасли, включающим производственную инфраструктуру, инновационную и социальную;
  • интеллектуальным потенциалом, как достигнутой способностью человеческих ресурсов отрасли инициировать, внедрять нововведения, осуществлять инновационный процесс и адекватно воспринимать инновации;.
  • потребительским потенциалом отрасли как возможностью сохранения и увеличения рыночного сегмента, занимаемого продуктами отрасли;.
  • предпринимательским потенциалом руководства структурообразующих предприятий отрасли, характеризующимся целеориентированностью руководителей и их собственников на достижение конкурентных преимуществ и увеличение собственных доходов посредством инноваций.

Исходя из признанной эффективности модели сбалансированного управления предприятием, внедрённой в экономическую науку управления Д.Нортоном и Р. Капланом, мы представили инновационный потенциал отдельного предприятия высокотехнологического производства как продукт, формирующийся в недрах сбалансированного управления. В соответствии с этим инновационный потенциал предприятия обеспечивается его ресурсным потенциалом, инвестиционным и инфраструктурным потенциалами, создающими возможность реализации инновационных процессов на предприятии, интеллектуальным потенциалом специалистов и предпринимательским потенциалом руководства предприятия, его организационным потенциалом как возможностью внедрения инновационного проекта в существующей структуре организации, а также потребительским потенциалом как объективной востребованностью, определяющейся этапом жизненного цикла продукта, отрасли в целом, так и субъективной способностью предприятия поддерживать и формировать ещё не сформированную потребность в своих продуктах (рис.2).


Рисунок 2 — Модель формирования инновационного потенциала предприятия в промышленности

Структура инновационного потенциала промышленного предприятия и его наиболее значимых компонентов представлена на рисунке 3.


Рисунок 3 — Структура инновационного потенциала предприятия

Оценка качества инновационного потенциала носит субъективный характер, в значительной степени  зависит от компетентности эксперта, однако, нам удалось обозначить  общие направления, и предложить некоторые измерители оценки качества его компонентов (табл. 1).

Таблица 1 – Содержание и оценка компонентов инновационного потенциала предприятия

Компонент ИП

Содержание

 Составляющая Оцениваемый признак

Показатель
1 Научно-технический потенциал отрасли Пригодность отраслевых новационных ресурсов для внедрения отраслевые новационные ресурсы по видам (продуктовые, процессные, технологические инновации) Наличие отраслевых новационных ресурсов для внедрения Количество по видам
Новационность имеющихся новшеств Степень новационности
Экономическая эффективность инновации Объём капитальных вложений
Внутренняя норма доходности
Цена капитала
Период окупаемости капитальных вложений
Продолжительность жизненного цикла инновации
Чистый дисконтированный доход
Индекс дисконтированной доходности
2 Ресурсный потенциал способность ресурсообеспечения инновационного процесса предприятия основными обеспечивающим компонентами ресурсного потенциала Основные средства (машины и оборудование) Пригодность к использованию Моральное устаревание
Коэффициент физического износа
Сырье и материальные ресурсы (оборотные средства) Доступность Возможность приобретения
Цена приобретения
Качество информацион­ных ресурсов Степень соответствия требованиям к организации информационной поддержки реализации ИП Соответствие
человеческие ресурсы Соответствие требованиям обеспечения эффективного внедрения инновации Соответствие образовательно-профессионального уровня требованиям инновизации
3 Инвестиционный потенциал предприятия Способность обеспечить финансовую реализуемость инновационного проекта Доступность инвестиционных ресурсов Собственные Объём собственных средств, ликвидность, рентабельность, платежеспособность
Заёмные Доступность средств из привлечённых источников, объём, цена (%)
Капитальные инвестиционные ресурсы Доступность лизинга
4 Инфраструктур­ный потенциал  предприятия способность отраслевой экономической системы на принципах коммерческой эффективности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения новшеств. Включает оценку ресурсов поддержки для создания благоприятного инновационного климата администрацией территориальных образований региона, государства в целом, а также инфраструктурные ресурсы инновационной сферы Производственная инфраструктура, обеспечивающая ресурсную поддержку достижению эффективности процесса внедрения новшества Соответствие энергообеспечения требованиям обеспечения эффективного внедрения инновации Степень соответствия энергообеспечения требованиям
соответствие транспорта требованиям Степень соответствия транспорта требованиям
соответствие связи требованиям Степень соответствия связи требованиям
соответствие водоснабжения требованиям Степень соответствия водоснабжение требованиям
Степень соответствия водоотведения  требованиям Степень соответствия водоотведения  требованиям
Социальная инфраструктура Наличие системы подготовки и переподготовки кадров (доля прошедших подготовку в сфере инновационного проекта),
Доля лиц с профессиональным и высшим профессиональным образованием в кадровой структуре предприятия
Соответствие система жизнеобеспечения требованиям:
потенциал производственной безопасности,		 Степень соответствия установленным требованиям
инфраструктурные ресурсы инновационной сферы применение информационных технологий, Наличие и уровень применения
5 Интеллектуальный потенциалпредприятия способность человеческих ресурсов  инициировать, внедрять нововведения, осуществлять инновационный процесс и воспринимать инновации;
как
совокупность коллективных знаний персонала, творческие способностей каждого, генерируемых идей, умения решать проблемы		 человеческий капитал способность человеческих ресурсов предприятиягенерироватьинновации Образовательный и квалификационный уровень,
с творческим подходом
способности человеческих ресурсов предприятиявнедрятьнововведения Интеллектуальная собственность как актив, результатгенерирования и внедрения инноваций Наличие НИОКР, Технологии, Нематериальные активы
(ноу-хау, торговые секреты, патенты, различные авторские права)
нематериальные активы, связанными с рыночными операциями нематериальные активы, связанными с рыночными операциями Наличие различных марочных названий товара, покупателей с их предпочтением этих марочных названий, различных контрактов и соглашений, франшиз, лицензий, портфеля заказов и т.п..
Информационный капитал, совокупность коллективных знаний персонала предприятия Информированность о существующих инновациях отрасли,Инновационная информированность Доля информированных о существующих инновациях отрасли
Интеллектуальное организационное обеспечение Обеспеченность ПК и орг.техникой, выход в интернет Число АРМ на одного работающего, часов и сети
способности человеческих ресурсов предприятиявоспринимать инновации способность воспринимать инновации Информационные технологии, внедрённые и применяемые
Статус инновационной активности предприятия
6 Предпринимательский потенциал руководствапредприятия Отношение руководителей структурообразующих предприятий отрасли и их собственников к новаторству
умение решать проблемы, лидерские качества, предпринимательские и управленческие навыки		 Управленческие навыки и компетентность методы управления персоналом Текучесть кадров
Управление финансами Качество воплощённой финансовой стратегии Модель ТИЛ (тезаврация, инвестиции ликвидность)
[5, с.150-175]
Управление обменом информации, коммуникационная система Качество и своевременность информационного обмена Эффективность
Инновационная информированность информированность о существующих инновациях отрасли есть/нет
Лидерство Свойство быть лидером есть/нет
предприимчивость, предпринимательские способности умение решать проблемы, умение
принимать решения методы оценки риска		 Да/нет
Восприятие и внедрение инновационных технологий создание условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы наличие условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы
Внедрение инноваций Статус инновационной активности предприятия
Отношение к риску Склонность к риску Умение брать на себя ответственность
7 Организационный потенциал предприятия Организационная возможность внедрения инновационного проекта в существующей организации или потребность в выделении Организационный механизм (организационная структура и т.д.) для достижения поставленной цели в области наукоемких технологических процессов, новых видов продуктов или их модификации, а также новых услуг,
Наличие организационных инноваций, организационные активы, способствующих инновизации организационная структура компании, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данной компании		 процессный подход к организации работ, Наличие/ отсутствие
СМК, СЭМ и др. Наличие/ отсутствие
выделение Центров ответственности Наличие/ отсутствие
корпоративная культура Степень пассионарности
Организационная структура
проектная структура, бизнес-линии		 Степень соответствия организационной структуры требованиям процесса внедрения инновации
8 Потребительский потенциалинновационного проекта, внедряемого предприятием Оценка возможности формирования и способности удовлетворения ещё не сформированных ожиданий потребителей продукта проекта Наличие выраженных  потребительских свойств у инновации Объём возможного потребления экономически эффективными  (рентабельными)
предприятиями-потребителями инновационных продуктов, прогнозируемый объем спроса на внутреннем и внешнем рынке		 прогнозируемый объем спроса

  • на внутреннем рынке,
  • на внешнем рынке
Экологичность новационного продукта Степень соответствия установленным требованиям
Текущая конкурентоспособность предприятия Показатель конкурентоспособности в отрасли
Этап жизненного цикла отрасли
9 Предпринимательский потенциалруководства проекта по внедрению инновации Оценка способности возможных менеджеров осуществления инновационного проекта его результативного воплощения компетентность, организованность, Наличие положительного опыта внедрения инновационных проектов процент экономически эффективных предприятий (рентабельных) в портфеле менеджера проекта
информированность в области внедряемой новации есть/нет
предприимчивость, предпринимательские способности умение решать проблемы, умение принимать решения есть/нет
склонность к риску оценка риска Умение брать на себя ответственность

Таким образом, удалось определить  51 показатель оценивания инновационного потенциала предприятия, которые по компонентам распределились следующим образом: ресурсный потенциал предприятия – 11,8 %,  инвестиционный потенциал – 13,7 %, инфраструктурный потенциал предприятия – 21,6 %, интеллектуальный потенциал предприятия – 11,8 %, предпринимательский потенциал руководства предприятия  — 21,6 %, организационный потенциал 9,8 %,  потребительский потенциал инновационного проекта, внедряемого предприятием – 9,8% общего числа всех показателей. Это подтверждает распределение компонентов инновационного потенциала по значимости: предпринимательский потенциал руководства предприятия (21,6 %), инфраструктурный потенциал предприятия (21,6%), инвестиционный потенциал (13,7 %), интеллектуальный потенциал предприятия (11,8 %), ресурсный потенциал предприятия (11,8 %), потребительский потенциал инновационного проекта, внедряемого предприятием (9,8%).

Ресурсная составляющая инновационного потенциала рассматривается [5, c.150-175] как своего рода «плацдарм» для его формирования, включающий в себя все основные  компоненты: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов. Материально-технические ресурсы, являясь «вещественной основой, определяют технико-технологическую базу потенциала, которая впоследствии будет влиять на масштабы и темпы инновационной деятельности» [2, c.112]. В свою очередь, сами они формируются в отраслях, изготавливающих средства производства, которые путем применения новых технологий закладывают в них потенциальные возможности дальнейших инновационных преобразований.

Информационный ресурс как компонента ресурсной составляющей, его активные формы, такие как базы зна­ний, модели, алгоритмы, программы, проекты «подобно ферменту переводят материальные факторы из латентного со­стояния в активное» [4, c.9-13].

Финансовые и капитальные инвестиционные ресурсы входят в состав инвестиционного потенциала составляющей инновационного потенциала как органическое единство наличных ресурсов и неиспользованных возможностей их альтернативного вложения. Этот вид ресурсов непосредственным образом (качественно и количественно влияет на инновационный потенциал.

Свойство ограниченности финансовых ресурсов вынуждает искать более экономичный вариант их вложения, исходить из возможностей, интенсифицировать использование имеющихся факторов, то есть реализовывать улучшающие инновации (идти по пути модернизации, взамен принципиально новых преобразований), что может приостановить инновационный процесс по внедрению отраслевых базисных инноваций и погасить формирование и будущую реализацию самого инновационного потенциала. Оценка качества управления финансами предприятия в этой связи выходит на первый план как основа прогнозирования успешности достижения экономической эффективности инновационных проектов, осуществление которых требует значительных инвестиций.

Особой ресурсной составляющей инновационного потенциала является интеллектуальный потенциал – возможности развития и использования интеллектуального капитала — совокупности достигнутого уровня развития человеческого капитала социально-экономической системы соответствующего уровня — знаний, умений, навыков, ценностей, информации, профессионального уровня работников, закрепленных в интеллектуальном потенциале в виде брендов, патентов, лицензий, имиджа, который может быть использован системой для решения стоящих перед ней задач по самосохранению и инновационному развитию [6].

Человеческий компонент интеллектуального капитала представляет собой «совокупность проинвестированных общественно целесооб­разных производственных и общечеловеческих навыков, знаний, способностей», которыми овладел конкретный человек, «которые ему принадлежат, не отделимы от него» и не только «практически используются» им в его производственной деятельности, но могут быть креативно применены в процессе её инновизации как интеллектуальный потенциал инновационного процесса.

Интеллектуальный потенциал, включающий способность человеческих ресурсов предприятия воспринимать и генерировать инновации, интеллектуальную собственность как актив, инновационную информированность, обеспеченность инновационными техническими средствами, орг.техникой и связью, который не только выполняет обеспечивающую функцию, но и выступает креатив­ным активирующим компонентом инновационного потенциала организации.

Инфраструктурный потенциал предприятия, включающий совокупную способность производственной, социальной и инновационной инфраструктур обеспечивать условия, необходимые для реализации инновационного потенциала соответствующего уровня экономической системы — осуществления инновационных процессов на предприятии, в отрасли, в экономике, а также трансфера технологических инноваций.

Особую роль в инновационном потенциале играет компонент, названный нами «потребительским потенциалом», характеризующийся совокупной способностью производимого продукта удовлетворять некоторую потребность потребителей и способностью инновационного продукта удержать и формировать еще несформировавшуюся потребность в инновационном продукте у потенциальных потребителей, а также их платежеспособностью. Потребительский потенциал имеет определяющее значение в инновационном потенциале экономических систем всех уровней.

Предпринимательский потенциал руководителей — государства, Администрации территориального образования, отдельного предприятия, — характеризует их способность принятия экономически правильных решений в условиях риска и неопределённости, в том числе решений о финансировании осуществления инновационных проектов, даёт импульс инновационному процессу на соответствующем уровне экономической системы, выступает его движущей силой.

Предпринимательский потенциал руководителей определяет оранизационный потенциал организаций, который порождает возможность внедрения инновационного проекта в существующей организационной структуре предприятия или потребность выделения инновации в самостоятельную бизнес-линию.

Таким образом, инновационный процесс захватывает все стороны деятельности организации, внедрение продуктовой инновации, требует технологических и процессных инноваций, полной инновизации предприятия. Совокупность осуществлённых к моменту запуска инновационного проекта организационных инноваций способствует его более эффективному внедрению.

Инновационный потенциал предприятий имеет решающее значение в процессе их инновизации, определяет их инновационную активность. Поэтому качество оценивания инновационного потенциала становится основой оценки перспектив внедрения в организации инновационных проектов, эффективности производимых инновационных преобразований. Возможность качественного оценивания инновационного потенциала позволяет своевременно управлять его формированием, инновационными преобразованиями, поддерживая тем самым конкурентоспособность  отечественного бизнеса в глобализируюемся экономическом пространстве.

___________

* Уровень экономического развития оценивает состояние народного хозяйства, его экономический потенциал в каждый определённый исторический момент, является обобщающем понятием и характеризуется несколькими группами показателей: 1) производство совокупного общественного продукта, материальных благ, национального дохода на душу населения,2) структура общественного производства, (доля промышленности и с.-х. в народном хозяйстве, удельный вес производства средств производства, доля, объём и темп развития прогрессивных отраслей народного хозяйства); 3) количественный и качественный уровень занятости населения; 4) уровень вовлечения в хозяйственный оборот земельных, топливно-энергетических ресурсов, полезных ископаемых; 5) организация и эффективность общественного производства (уровень производительности труда, специализация и концентрация, качество продукции).[БСЭ].

Библиографический список:

  1. БСЭ: в 30 т. / гл. ред. А.М. Прохоров. 3-е изд. М : Сов. энциклопедия, 1978. Т. 20.Т.29.
  2. Кокурин, Д.И. Инновационная деятельность / Д.И. Кокурин. — М. : Экзамен, 2001.
  3. Николаев, А.И. Инновационное развитие и инновационная культура / А.И. Николаев // Наука и наукознание. — 2001. — № 2. — С. 54-65.
  4. Инновационный потенциал: современное состояние и перспективы развития: монография / В.Г. Матвейкин, С.И. Дворецкий, Л.В. Минько, В.П. Таров, Л.Н. Чайникова, О.И. Летунова. М.: «Издательство Машиностроение-1», 2007. с.284.
  5. В.А. Альгин. Методология оценки финансовой стратегии корпораций. Монография. Ростов-на-Дону. ДГТУ 2009. 245с
  6. Евенко В.В., Ерохин Д.В., Зайцева Я.В. Интеллектуальный капитал промышленного предприятия и способ его измерения [Электронный ресурс] URL:http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006/evenko_intllekt.htm

Инновационный потенциал экономической системы и его оценка Читать дальше »

Эргатические системы управления как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Предприятие (независимо от его формы собственности) в условия квазиконкурентного рынка можно определить как сложную эргатическую систему, в состав которой входят и люди, и техника [1, c. 78].

Практически все компании в мире стремятся преодолеть имеющиеся сегодня трудности и процветать в обозримом будущем, то есть быть конкурентоспособными. Желание это осуществить не так легко, поскольку все они (по крайней мере, в развитых странах) существуют в условиях жесточайшего прессинга со стороны четырех факторов, которые условно можно обозначить как 4:
1) жесткой конкуренции;
2) быстрых перемен;
3) рынков, на которых правит потребитель;
4) компьютеризации.

Выживать, а тем более преуспевать в таких усло­виях становится весьма непросто. Существует много мнений о том, как следует добиваться конкуренто­способности, но одно из ключевых требований очевидно: это «правильная» или «оптимальная» система менеджмента, способная оптимизировать любые процессы так, чтобы достичь целей организации как единого целого (системный подход). И если бы удалось добиться, чтобы эти цели токе были «правильными» или «оптимальными», то проблема была бы решена.

Поиск оптимального пути создания такой системы менеджмента ведут как сами менеджеры — руководители успешных компаний, так и многочисленные «туру» Запада и Востока, а также специалисты в области информационных технологий, включая системы управления. Каждый из них дает свой ответ на вопрос о том, что такое оптимальная система менеджмента и как ее следует выстраивать. И все они по-своему правы, однако обобщенный ответ давно известен.

Питер Друкер, которого называют отцом современной теории менеджмента, сформулировал этот ответ так: не существует единственно правильной организационной структуры, также как нет единственно правильного способа управления людьми в организации. Каждая компания должна найти свой путь, чтобы создать собственную организационную структуру, соответствующую ее задачам и целям, и построить свою систему направления людей с целью максимального использования их потенциала.

Функционирование предприятия в условиях стреми­тельно изменяющейся внешней среды приводит к проблеме обеспечения устойчивости этого предприятия. Техногенные и природные катастрофы, действия конкурентов, изменение предпочтений покупателей, невыполнение обязательств поставщиками, забастовки рабочих, неэффективный менеджмент и многие другие факторы все чаще и чаще оказывают влияние на структуру организации и выполняемые ею функции. Если добавить к этому явное усложнение самой структуры хозяйствова­ния, требующей усложнения системы управления на по­рядок, мы увидим картину современного бизнеса. Оче­видно, что проблема обеспечения краткосрочной и дол­госрочной устойчивости особенно актуальна в современной бизнес-среде [2, c. 35].

Устойчивость — понятие комплексное, и существуют различные подходы к ее определению и созданию модели и методов ее обеспечения.

И для достижения устойчивости предприятия важным фактором успеха и дальнейшего процветания является поддержание в рамках эргатической системы определенного уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции. Этот процесс должен осуществляться, по – нашему мнению, в рамках локальных связей, т. е. связей свойственных данному хозяйствующему субъекту между его подразделениями (внутренние связи) и с другими учреждениями, предприятиями и организациями (внешние связи).

Связь между конкурентоспособностью машиностроительного предприятия и представлением хозяйствующего субъекта как эргатической системы явно прослеживается, прежде всего, потому что конкурентоспособность продукции не может обеспечить даже самое новейшее оборудование без участия человеческих ресурсов.

Рассмотрим промышленное предприятие как сложную эргатическую систему в рамках исследования систем управления машиностроительного комплекса.

Технические системы − это системы, которые содержат в качестве элементов технические устройства и могут в течение некоторого интервала времени функционировать без участия человека [3, c. 29].

Эргатические системы управления  − это системы, которые включают в качестве элементов, как технические системы, так и людей, взаимодействующих с этими системами.

Для эффективного функционирования подобных систем необходимо выбирать рациональные способы взаимодействия людей с техникой на основании выводов эргономии.

Эргатические системы управления делятся на простые, такие, как автомобиль − водитель, самолет − летчик, ЭВМ − исследователь, управляемый объект − оператор, и большие сложные, которыми являются, например, автоматизированные системы управления. Различают два основных типа автоматизированных систем управления: системы организационно- экономического или админи­стративного управления и системы управления техническими процессами.

Выделим ряд особенностей эргатических систем управления (таблица 1).

Таблица 1 — Особенности эргатических систем управления

Группа особенностей Наименование особенности и ее сущности
1 2
Функциональные Наличие общей задачи и единой цели функционирования для всей системы. Сложность поведения, связанная со случайным характером внешних воздействий и большим количеством обратных связей внутри системы.
Устойчивость по отношению к внешним и внутренним помехам и наличию самоорганизации и адаптации к различным воздействиям.
Надежность системы в целом, построенной из не абсолютно надежных компонент.
Способность к развитию, выражающаяся в способности изменять функции и структуру.
Структурные Большое количество взаимодействующих частей или элементов, составляющих систему − целостное образование.
Возможность выделения групп взаимодействующих элементов − подсистем, имеющих  специальное назначение и цель функционирования.
Наличие иерархической структуры связей подсистем и иерархии критериев качества функционирования всей системы.
Изготовления Значительные затраты на разработку и изготовление.
Достаточно многообразный набор возможных допустимых вариантов построения и функционирования системы.
Необходимость привлечения для проектирования, создания системы многих научных дисциплин.
Несоответствие проектных решений, определенных в документации, реализованных проектным решениям из- за расхождения моделей разработчиков на этапах проектирования.
Необходимость ввода в строй одновременно всех элементов.
Эксплуатационые Большой объем циркулирующей в системе информации, эффективная обработка, которая вручную практически невозможна.
Осуществление прогноза последствий нештатных ааварийных) ситуаций.
Невозможность достоверно прогнозировать воздействие
на систему непрерывно изменяющейся окружающей среды вследствие неполноты информации о возможных изменениях в среде за период жизненного цикла системы.
Необходимость развитой инфраструктуры, обеспечивающей ремонт и восстановление эргатических систем управления.
Эргономические Основной функцией человека в эргатических системах управления является управление.
Способность человека оперировать нечеткими представлениями, воспринимать сложные объекты, процессы или явления как единое целое.
Умение творчески, гибко действовать в сложных непредвиденных ситуациях в условиях недостаточной
или не полностью достоверной информации.
Способность переходить от одних технологий  управления к другим в зависимости от конкретных управленческих ситуаций.
Непредсказуемость поведения, настроения, работоспособности.
Субъективный характер принимаемых решений, особенно в условиях острого дефицита времени и отсутствия достаточно полной информации, возможность случайных и преднамеренных ошибок при обработке информации или формировании информационных сообщений.
Низкая вычислительная мощность человека, неспособность воспринимать большое число вариантов исходов, прогнозировать результаты принятых решений.

Существует ряд проблем, требующих решения в процессе создания и эксплуатации эргатических систем управления.
Проблема первая: компенсация ошибочных (в первую оче­редь непреднамеренных, но также и преднамеренных) дейст­вий человека, влекущих за собой «негативные» последствия для процесса функционирования эргатических систем управления.

В эргатических системах управления должны быть учтены: забывчивость оператора, его подверженность ошибкам, непостоянство внимания и т.п.

Если решение, принятое человеком, может привести сис­тему в аварийный режим  (контроль осуществляет сама систе­ма), то это решение не должно восприниматься, о чем система должна сигнализировать оператору.

Подобные действия в состоянии выполнить лишь сложная система с хорошо развитыми средствами интеллектуальной поддержки операторов.

Вторая проблема: формализация психологических аспектов мыслительной деятельности человека в процессе выработки решений по реализации какой-либо задачи, например, его управлению, и учет этого в системах искусственного интеллекта, формирующих соответствующие решения [3, c. 44].

Проблема формализации основных схем поведения и пси­хологических характеристик человека-оператора связана с по­пытками создания математических моделей деятельности. Это обусловлено, прежде всего, необходимостью создания единого языка описания функционирования системы в целом, причем принято считать, что разработка математических моделей деятельности является одним из перспективных путей решения этой проблемы.

В тоже время в процессе проектирования деятельно­сти подчас целесообразно автоматизировать те или иные функции человека-оператора, т.е. поручить выполнение их техническим средствам, носящим в себе черты модели, соот­ветствующей деятельности человека.

Движение любого объекта обусловлено его собственными свойствами и действием на него управляющих сил. В целом объект и система управления им образуют динамическую систему, движение которой может быть описано дифференциальными уравнениями. Класс таких дифференциальных уравне­ний определяется динамикой конкретной системы. Обычно динамическая система описывается сложной системой нелинейных дифференциальных уравнений высокого порядка со случайными параметрами, аналитического выражения для которых до сих пор не существует.

Для всех систем, за исключением простейших, истинное явление можно описать с помощью уравнений лишь приближенно. Это обусловлено тем, что мы не знаем всех факторов, влияющих на систему, или получаем слишком громоздкие уравнения, которые современными средствами решать весьма сложно. Обычно рассматривается небольшое число аспектов поведения эргатических систем управления.

Основной принцип построения моделей заключается в том, что результаты, получаемые с помощью моделей, должны со­ответствовать экспериментальным данным, и, кроме того, мо­дель должна давать возможность получать новую информа­цию о системе или объекте.

Третья проблема: определение «границ возможного» в деятельности человека и возможностях техники для опти­мального распределения функций между ними. Пределы функционирования сложных систем определяются условиями и воздействиями, приводящими к срыву деятельности. В этом смысле срыв операторской деятельности является одной из глобальных проблем, стоящих перед проектировщи­ками сложных эргатических систем управления. Цель проектирования состоит, прежде всего, в том, чтобы избежать, исключить возможность аварий (прекращения деятельности) современных систем, которые неотвратимы при срыве деятельности человека- оператора.

Степень согласованности характеристик технических средств с психофизическими характеристиками человека-оператора определяет эффективность деятельности. Срыв деятельности характеризуется нулевой и даже отрицательной эффективностью. Он может наступить, например, при повышении темпа поступления информации [4, c. 18].

Выделяют следующие аспекты срыва операторской деятельности, исследование которых необходимо при проектировании:
1) определение критических значений потока информации в зависимости от способов деятельности;
2) оценка влияния автоматизации процессов управления на устойчивость операторской деятельности;
3) выявление «слабых» звеньев в структуре деятельности в целях проектирования наилучших способов деятельности;
4) раскрытие стадий (фаз) срывов деятельности с выявлением необходимых перестроек, переходов от одного к другому способу деятельности при обнаружении возможности срыва деятельности;
5) определение допустимых границ изменений функционального состояния оператора;
6) определение границ между областями устойчивости деятельности и срывов деятельности, т.е. определе­ние тех требований, которые проектировщики сис­тем могут предъявить к человеку-оператору в соответствии с функциональными возможностями опера­торов конкретных систем.

Четвертая проблема: формализация основных схем пове­дения (их еще называют алгоритмами или последовательно­стями деятельности) человека в зависимости от сложившейся ситуации и предложение оператору (лицу, принимающему решение) лучшей (по какому-то критерию) из них.

К этому классу задач относятся:
1) классификация типов поведения;
2) моделирование поступков;
3) определение траектории поведения;
4) формирование поведения.

Пятая проблема: определение психологических характеристик человека и их диапазонов для обеспечения «комфортного» общения человека и техники, использование мощи со­временных технологий и техники для уменьшения потребно­сти адаптации людей к системе.

Современные средства взаимодействия «человека-техника» представляют собой сложный комплекс, включающий различные компоненты: планирование, информирование и управление общением; формализацию облика информации, интерпретацию сообщений; представление, обработку данных и принятие решения; обеспечение надежности и др.

Основной тенденцией перспективного развития и совершенствования средств взаимодействия является создание адаптивных интеллектуальных систем, учитывающих целесообразное распределение нагрузки между искусственным интеллектом ЭВМ и интеллектом человека [5, c. 82].

В результате можно сказать, что успеха на поприще конкуренции промышленное предприятие может достичь в результате должного внимания не только к технике и к персоналу отдельно, а только тогда, когда оно будет рассматривать в виде эргатической системы процессы функционирования хозяйствующего субъекта, производства конкретных видов продукции.

Библиографический список:

  1. Волков О. И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 601 с.
  2. Ворст И. Экономика фирмы / И. Ворст, П. Ревентлоу. – М.: Высш. шк., 2002. –  475 с.
  3. Ганштак В. И. Анализ резервов снижения себестоимости продукции. – М.: Машиностроение, 1974. – 56 с.
  4. Герасименко В. В. Теория переходной экономики. – М.: ТИЭС, 2000. –  345 с.
  5. Гличев А. В. Очерки по экономике и управлению качеством продукции. М. – 2004. – 350 с.

Эргатические системы управления как фактор повышения конкурентоспособности предприятия Читать дальше »

Корзина для покупок
Прокрутить вверх