Развитие организации
Развитие организации
Развитие организации или Организационное развитие (OD) — это изучение и внедрение практик, систем и методов, которые влияют на организационные изменения. Целью которого является изменение производительности и/или культуры группы/организации. Организационные изменения обычно инициируются заинтересованными сторонами группы.
OD возникла из исследований человеческих отношений в 1930-х годах, в ходе которых психологи поняли, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию работников.
Развитие организации позволяет предприятиям создавать и поддерживать совершенно новое предпочтительное состояние для всего агентства. Ключевые концепции теории OD включают в себя: организационный климат (настроение или уникальная «личность» организации, которая включает в себя отношения и убеждения, которые влияют на коллективное поведение членов), организационная культура (глубоко укоренившиеся нормы, ценности и поведение, которые разделяют члены) и организационные стратегии (как организация выявляет проблемы, планирует действия, обсуждает изменения и оценивает прогресс). Ключевым аспектом OD является анализ организационной идентичности.
Основные ценности
В основе развития организации лежат гуманистические ценности. Маргулис и Райя (1972) сформулировали гуманистические ценности ОД следующим образом:
- Предоставление людям возможности функционировать как человеческие существа, а не как ресурсы в производственном процессе;
- Предоставление возможностей каждому члену организации, а также самой организации развиваться в полной мере;
- Стремление повысить эффективность организации с точки зрения всех ее целей;
- Попытка создать среду, в которой можно найти захватывающую и сложную работу;
- Предоставление людям в организациях возможности влиять на то, как они относятся к работе, организации и окружающей среде;
- Отношение к каждому человеку как к личности со сложным набором потребностей, все из которых важны для его работы и его жизни.
Целями развития организации являются:
- Повысить уровень межличностного доверия между сотрудниками;
- Повысить уровень удовлетворенности и приверженности сотрудников;
- Противостоять проблемам, а не пренебрегать ими;
- Эффективно управлять конфликтами;
- Расширить сотрудничество и взаимодействие между сотрудниками;
- Повысить эффективность решения организационных проблем;
- Внедрить процессы, которые помогут улучшить текущую работу организации на постоянной основе.
Поскольку цели организационного развития сформулированы с учетом конкретных ситуаций, они варьируются от одной ситуации к другой. Другими словами, эти программы адаптированы к требованиям конкретной ситуации. Но в широком смысле все программы организационного развития направлены на достижение следующих целей:
- Информирование отдельных лиц в организации о видении организации. Организационное развитие помогает привести сотрудников в соответствие с видением организации;
- Поощрение сотрудников к решению проблем вместо того, чтобы избегать их;
- Укрепление межличностного доверия, сотрудничества и коммуникации для успешного достижения целей организации;
- Поощрение каждого человека к участию в процессе планирования, тем самым заставляя его чувствовать себя ответственным за осуществление плана;
- Создание рабочей атмосферы, в которой сотрудники поощряются работать и с энтузиазмом участвовать;
- Замена формальных линий власти личными знаниями и навыками;
- Подготовка участников к согласию с изменениями и разрушению стереотипов;
- Создание атмосферы доверия, чтобы сотрудники охотно принимали изменения.
В соответствии с организационно-развивающим мышлением, организационное развитие предоставляет менеджерам средство для систематического внедрения изменений путем применения широкого выбора методов управления. Это, в свою очередь, приводит к большей личной, групповой и организационной эффективности.
Повышение эффективности работы организации
Цель ОД заключается в укреплении потенциала организации по обеспечению ее внутреннего и внешнего функционирования и взаимоотношений. Это включает в себя улучшение межличностных и групповых процессов, более эффективную коммуникацию и повышенную способность справляться с организационными проблемами всех видов. Это также включает в себя более эффективные процессы принятия решений, более подходящие стили руководства, улучшенные навыки в борьбе с деструктивными конфликтами, а также повышение уровня доверия и сотрудничества между членами организации. Эти цели проистекают из системы ценностей, основанной на оптимистическом взгляде на природу человека — что человек в благоприятной среде способен достичь более высоких уровней развития и достижений. Существенным для развития и эффективности организации является научный метод — исследование, тщательный поиск причин, экспериментальная проверка гипотез и обзор результатов.
Самоуправляемые рабочие группы позволяют членам рабочей группы управлять, контролировать и контролировать все аспекты своей работы, от найма, найма и новых сотрудников до принятия решения о том, когда делать перерывы на отдых. Ранний анализ первых самоуправляемых рабочих групп дал следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986):
- Сотрудники берут на себя личную ответственность и ответственность за результаты своей работы.
- Сотрудники контролируют свою собственную производительность и ищут обратную связь о том, насколько хорошо они достигают своих целей.
- Сотрудники управляют своей производительностью и предпринимают корректирующие действия, когда это необходимо, чтобы улучшить свою работу и производительность других членов группы.
- Сотрудники обращаются за руководством, помощью и ресурсами к организации, когда у них нет того, что им нужно для выполнения работы.
- Сотрудники помогают членам своей рабочей группы и сотрудникам в других группах улучшить производительность труда и повысить производительность для организации в целом.
Самообновление организации
Конечная цель практиков OD состоит в том, чтобы «работать без работы», оставляя клиентской организации набор инструментов, поведения, отношения и план действий, с помощью которых можно контролировать свое собственное состояние здоровья и предпринимать корректирующие шаги к своему собственному обновлению и развитию. Это согласуется с системной концепцией обратной связи как регулирующего и корректирующего механизма. С этой целью ученые и практики OD используют такие инструменты, как моделирование со своими клиентами, которые будут использоваться в мастерских и классных комнатах.
Интервенция организационного развития
«Вмешательства» являются основными процессами обучения на стадии «действия» развития организации. Вмешательства — это структурированные действия, используемые по отдельности или в сочетании членами клиентской системы для улучшения их социальной или целевой производительности. Они могут быть введены агентом изменений в рамках программы улучшения, или они могут быть использованы клиентом после программы для проверки состояния здоровья организации или для внесения необходимых изменений в ее собственное поведение. «Структурированная деятельность» означает такие разнообразные процедуры, как экспериментальные упражнения, анкеты, опросы отношения, интервью, соответствующие групповые обсуждения и даже встречи в обеденное время между агентом изменений и членом организации-клиента. Каждое действие, которое влияет на программу улучшения организации в отношениях между агентом изменения и клиентом системы, можно назвать вмешательством.
Существует множество возможных стратегий вмешательства, из которых можно выбирать. При выборе той или иной стратегии делается несколько предположений о характере и функционировании организаций. Бекхард перечисляет шесть таких предположений:
- Основными строительными блоками организации являются группы (команды). Поэтому основными единицами изменений являются группы, а не индивиды.
- Всегда актуальной целью изменений является уменьшение неуместной конкуренции между частями организации и развитие более совместного состояния.
- Принятие решений в здоровой организации происходит там, где находятся источники информации, а не в определенной роли или на определенном уровне иерархии.
- Организации, подразделения организаций и отдельные лица постоянно управляют своими делами в соответствии с целями. Контроль является промежуточным измерением, а не основой управленческой стратегии.
- Одной из целей здоровой организации является развитие в целом открытого общения, взаимного доверия и уверенности между уровнями и между ними.
- Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Людям, затронутым изменениями, должно быть позволено активное участие и чувство сопричастности к планированию и проведению изменений.
Вмешательства варьируются от тех, которые предназначены для повышения эффективности отдельных лиц, до тех, которые предназначены для работы с командами и группами, межгрупповыми отношениями и всей организацией. Существуют вмешательства, которые фокусируются на проблемах задач (что люди делают), и те, которые сосредоточены на проблемах процесса (как люди это делают). Наконец, вмешательства могут быть грубо классифицированы в соответствии с тем, какой механизм изменений они склонны подчеркивать: например, обратная связь, осознание изменяющихся культурных норм, взаимодействие и общение, конфликт и образование через новые знания или практику навыков.
Одна из самых сложных задач, стоящих перед агентом изменений, заключается в том, чтобы помочь создать в клиентской системе безопасный климат для обучения и изменений. В благоприятном климате человеческое обучение строится на себе и продолжается бесконечно в течение жизни человека. Из нового поведения возникают новые дилеммы и проблемы, поскольку спираль продолжает подниматься на новые уровни. В неблагоприятном климате, напротив, обучение гораздо менее определенно, а в атмосфере психологической угрозы оно часто вообще прекращается. Размораживание старых способов может быть затруднено в организациях, потому что климат заставляет сотрудников чувствовать, что неуместно раскрывать истинные чувства, даже если такие откровения могут быть конструктивными. Поэтому в заторможенной атмосфере необходимая обратная связь недоступна. Кроме того, попытка новых способов может рассматриваться как рискованная, поскольку она нарушает установленные нормы. Такая организация также может быть ограничена из-за закона систем: если одна часть изменяется, другие части будут вовлечены. Следовательно, легче поддерживать статус-кво. Иерархическая власть, специализация, диапазон контроля и другие характеристики формальных систем также препятствуют экспериментированию.
Агент изменений должен обратиться ко всем этим опасностям и препятствиям. Некоторые из вещей, которые помогут ему:
- Реальная потребность в изменении клиентской системы;
- Подлинная поддержка со стороны руководства;
- Подавать личный пример: слушать, поддерживать поведение;
- Хороший фон в поведенческих науках;
- Практическое знание теории систем;
- Вера в человека как в рационального, самообразующегося человека, который полностью способен научиться лучше делать вещи.
Несколько примеров вмешательств включают в себя тимбилдинг, коучинг, вмешательства в большие группы, наставничество, оценку эффективности, сокращение, TQM и развитие лидерства.
