Публикации

Введение

В современных условиях нестабильности внешней среды возрастает роль стратегического управления, основной задачей которого является разработка стратегии как долгосрочного направления развития компании. Как известно, в рыночном окружении конкурирует множество компаний: подавляющая часть из них существует на рынке непродолжительное время, часть — являются успешными и процветающими, и только единицам удается занять крепкие лидирующие позиции на долгие годы. Предприниматели, не уделяющие должного внимания разработке стратегии, обрекают тем самым свой бизнес на крах в самом недалеком будущем. Не многие российские компании занимаются вопросами стратегического планирования, большинство из них находится в крупном бизнесе, где «наличие бумажного тома с подобным названием ­- такой же необходимый атрибут, как штатное расписание [4]. Несомненно, роль и значение стратегии сложно переоценить.

Процесс стратегического планирования: ресурсно-рыночный подход

Существует несколько вариантов разработки стратегии: рыночно-ориентированный  и ресурсный. Рыночно-ориентированный подход к формированию стратегии (Н.И. Киселева, М. Портер и др.) традиционно представляет собой процесс, состоящий из таких этапов, как: анализ внешней и внутренней среды, анализ позиций предприятия, выработка стратегических альтернатив, реализация стратегии и контроль [2]. Сторонники  ресурсного подхода (Р. Холл, Р. Грант и др.) предполагают, что первичными детерминантами стратегии является совокупность ресурсов и способностей, под которую  формируется и рыночное окружение, в т.ч. предложение определяет спрос, а не оборот [4]. Недостаток традиционного ресурсного подхода заключается в недостаточном анализе факторов внешней среды, поскольку организационные способности представляют ценность только тогда, когда могут использовать возможности, предоставляемые извне, противостоять негативному влиянию внешней среды и способны создавать и развивать конкурентные преимущества. Данные обстоятельства обусловили необходимость интеграции ресурсного и рыночного подходов к разработке стратегии компании (рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы стратегического планирования: ресурсно-рыночный подход
Источник: составлено автором

В соответствии с предложенным алгоритмом, процесс стратегического планирования представлен в виде трёх взаимосвязанных этапов: этапа целеполагания, диагностики и определения устойчивости к внешнему воздействию, выбора стратегии.

В рамках целеполагающего этапа необходимо сформулировать цели, миссию и видение.

Предлагаем дополнить диагностический этап подэтапом выявления устойчивости к внешнему воздействию, который зачастую даже не выделяется исследователями. Данная особенность обусловливается ресурсно-рыночным подходом к стратегическому планированию. Второй этап стратегического планирования является наиболее объёмными и чрезвычайно важным в процессе планирования стратегии, так как от качества проведённого анализа во многом зависит выявление объективной позиции компании и решение о выборе дальнейшего направления её развития. Он подразумевает проведение анализа внутренней и внешней среды компании, а также выявление её устойчивости к внешнему воздействию.

Как правило, для комплексной оценки внутренних факторов применяется понятие «внутренний потенциал». В соответствии с представленным алгоритмом стратегического планирования, внутренний потенциал характеризуется совокупностью ресурсов и организационных способностей. Для исследования внешнего окружения традиционно используется термин «внешний потенциал». Он характеризует состояние факторов микро и макроокружения и описывает состояние внешней среды.

Комплексной категорией, включающей в себя анализ внутренних, внешних факторов и выявление устойчивости компании к внешней среде выступает понятие «стратегический потенциал». Другими словами, стратегический потенциал компании отражает способность компании реагировать на факторы внешней среды. Очевидно, что стратегический потенциал является ёмким и глубоким понятием, поскольку заключает в себе оценку внутреннего потенциала, внешних факторов и выявляет их соответствие.

Завершающий третий этап стратегического планирования предполагает выявление позиции компании на основе сопоставления устойчивости компании к внешнему воздействию и её внутреннего потенциала и выбор стратегии развития. При этом стратегическое развитие компании видится в направлении внутреннего совершенствования (внутренние стратегии) и внешнего развития (внешние стратегии).

Стратегический потенциал компании: содержание и оценка

Исследуя стратегический потенциал, П. П. Башелутсков  говорит о том, что результатом его изучения является выявление глубинных эндогенных факторов, которые обеспечивают конкурентную силу и «провалы» [3]. По мнению автора, анализ стратегического потенциала должен проводиться в направлении от внутренней среды к внешним факторам, представляющим собой возможности и ограничения.
П. А. Петров выделяет в составе стратегического потенциала объективный потенциал (трудовые, нематериальные, материальные ресурсы) и субъективный потенциал (способность работников к эффективному использованию ресурсов, их оптимизации и т.д.) [6]. Автор в данном случае относит организационные способности и компетенции к субъективному потенциалу, что, безусловно, является плюсом. Однако  недостатком данного подхода является недооценка факторов внешней среды.

По мнению Е. В. Лагуновой, в составе стратегического потенциала выделяется внутренний потенциал (совокупность ресурсов, компетенций и способностей) и внешний потенциал, представленный стратегическим откликом, который отражает общую способность компании реагировать на влияние макроокружения [5]. На наш взгляд, данный подход к содержанию стратегического потенциала в наибольшей степени раскрывает его содержание. Однако автор не указывает на конкретный состав ресурсов, подлежащих анализу.
На основе изучения понятия «стратегический потенциал» компании нами предлагается уточнить его структуру (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура стратегического потенциала компании
Источник: составлено автором

Предлагаем в состав стратегического потенциала включить внутренний потенциал и устойчивость компании к влиянию внешних факторов.
Под стратегическим потенциалом нами понимается совокупность ресурсного потенциала, организационных способностей и устойчивости к внешнему воздействию. Он учитывает внутренний потенциал компании, факторы внешнего воздействия и устойчивость компании к факторам внешней среды, тем самым отражая способность компании функционировать в окружающей среде при имеющемся уровне внутреннего потенциала. Оценка стратегического потенциала компании строится на основе анализа составляющих его элементов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Алгоритм оценки стратегического потенциала компании
Источник: составлено автором  

Состав и анализ ресурсного потенциала компании

Очевидно, что основой стратегического потенциала считается ресурсный потенциал, поскольку он формирует базу, исходные условия для осуществления деятельности любой компании. Ресурсный потенциал имеет многоуровневый характер и сложную структуру.  Нами предлагается уровневый подход к содержанию ресурсного потенциала компании (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель ресурсного потенциала компании

Источник: составлено автором

Ресурсный потенциал 1 уровня (финансовый, имущественный, кадровый) является базовым и основополагающим для функционирования хозяйствующего субъекта, он связан с основными факторами производства. Ресурсный потенциал 2 уровня (организационный, управленческий, отраслевой) является более сложным, поскольку представлен нематериальными и отраслевыми ресурсами, определяющими специфическую принадлежность компании (природно-ресурсный для лесной отрасли, инновационный для инновационно активных предприятий и т.д.).

Данный состав исходит из существующих подходов к вопросу о структуре потенциала и в максимальной степени учитывает все стороны потенциала, которые не дублируют друг друга.

Направления оценки элементов ресурсного потенциала лесопромышленной компании представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Направления оценки ресурсного потенциала лесопромышленной компании

Показатель ресурсного потенциала компании рассчитывается по формуле:

(1)

где – весовой коэффициент i-го локального потенциала, который рассчитывается по формуле:

, где                                                                                            (2)

n – число объектов;
m – количество экспертов;
–относительный вес i-го объекта по оценкам j-го эксперта, рассчитанный по формуле 3:

                                                                            (3)

– коэффициент развития i-го локального потенциала.

Расчет коэффициентов развития локальных потенциаловпредставлен соотношением фактической балльной оценки i-го локального потенциала и максимальной балльной оценки i-го локального потенциала.

Для интерпретации полученного результата воспользуемся шкалой интервалом от 0 до 1 (таблица 2).

Таблица 2 – Определение уровня ресурсного потенциала компании

Так, абсолютный уровень развития потенциала является скорее теоретическим, на практике компании редко достигают данного уровня. Он характеризуется максимально эффективным развитием  составляющих ресурсного потенциала, коэффициенты развития локальных потенциалов достигают идеальных значений. Противоположным абсолютному уровню является кризисный, который говорит о крайне низком уровне использования потенциала, такие организации являются неконкурентоспособными.

Анализ организационных способностей

Ресурсы компании формируют организационные способности, которые являются «лицом» компании. Именно организационная способность идентифицирует компанию как единую систему, создающую внешний и внутренний образ.Главной задачей компании является формирование и развитие стратегических способностей, то есть способностей, определяющих возможности развития компании в конкурентной среде.
Идентификацию организационных способностей можно проводить в соответствии с функциональным подходом и цепочкой ценностей М. Портера. Данные подходы довольно просты в понимании и являются логичными. Однако они дают весьма общее представление об организационных способностях. Очевидно, что функциональные способности или способности по видам деятельности можно разделить на более мелкие. Предлагаем использовать структурный подход к идентификации способностей, так как он является наиболее емким и способен дать картину не только о перечне способностей, но и об их структуре. В то же время он совмещает в себе функциональный признак, и при желании его можно использовать, как в отношении основной, так и в отношении вспомогательной деятельности компании (рисунок 5).

Рисунок  5 – Структурный подход к организационным способностям
Источник: составлено автором

Данный подход позволяет определить те самые специализированные способности, которые формируют функциональные, создающие, в свою очередь, способности наивысшего порядка – межфункциональные.

Далее необходимо провести их анализ с целью выделения тех способностей, которые служат источником формирования конкурентных преимуществ, ведь само по себе наличие способностей лишь позволяет хозяйствующему субъекту осуществлять свою деятельность. Основой оценки функциональных организационных способностей является широко распространенный VRIO-анализ [1].

Показатель оценки организационных способностей рассчитывается по формуле:

(4)

где – фактическая балльная оценка i-го показателя организационной способности;
– максимальная балльная оценка i-го показателя организационной способности.

Значение показателя оценки организационной способности находится в диапазоне от 0 до 1 (таблица 3).

Таблица 3 – Интерпретация значений показателя

Градация организационных способностей обуславливает их характер в отношении формирования конкурентных преимуществ. Так, нулевые организационные способности негативно сказываются на деятельности предприятия. Они являются «неуместными», и могут присутствовать в результате неумелого управления, неверной постановки цели, либо сохраниться от прежней политики, где, вполне вероятно, они были успешными и относились к ключевым факторам успеха. А стратегические организационные способности приносят организации небывалый успех и прочную позицию в конкурентной борьбе за счет формирования ключевых конкурентных преимуществ. Стоит, однако, отметить, что функциональные способности едва ли смогут стать стратегическими, поскольку не  имеют сложной природы и служат хорошей базой лишь для полноценного функционирования компании.
Третьим этапом оценки стратегического потенциала компании является определение её устойчивости к внешнему воздействию.

Определение устойчивости компании к внешнему воздействию

Для выявления способности компании противостоять внешней среде предлагается ввести показатель устойчивости к внешним факторам. Матрица SNWOT-анализа представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Определение показателя устойчивости к внешним факторам с применением SWOT-анализа

Значение показателя устойчивости компании к внешнему воздействию находится в диапазоне от минус 1 до 1 (таблица 4).

Таблица 4 – Интерпретация значений показателя устойчивости к внешнему воздействию

Источник: составлено автором

В случае если данный показатель примет отрицательное значение – это сигнал о том, что компания не в состоянии ликвидировать внешние угрозы с помощью сильных сторон и воспользоваться возможностями для устранения своих слабых/ нейтральных сторон. Значение, приближенное к нейтральному (нулевому), говорит о неспособности хозяйствующего субъекта выстроить грамотную политику по управлению своими способностями. Положительное значение данного показателя (чем оно больше, тем лучше) свидетельствует о способности нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями.

Показатель оценки стратегического потенциала компании и его интерпретация

Исследуя проблему количественной оценки величины стратегического потенциала, учёные разделились на 2 группы [7].

Одни предлагают оценивать потенциал с использованием специального интегрального показателя, который учитывает факторы внутренней и внешней среды, а также компетенции. Другие отказываются от поиска такого показателя и ограничиваются  качественным описанием имеющейся информации. Мы присоединяемся к первой группе исследователей и в связи с этим нами предпринята попытка формирования интегрального показателя стратегического потенциала компании:

                                          (5)

где – показатель ресурсного потенциала компании;
– показатель организационных способностей;
– показатель устойчивости компании к внешнему воздействию.

Интегральный показатель стратегического потенциала компании предлагается рассчитывать как среднее геометрическое, а не произведение. Связано это с тем, что в случае, если по всем показателям получено одинаковое значение, то общая оценка должна быть такой же (обычное произведение этим свойством не обладает).
Интерпретация показателя стратегического показателя приведена в таблице 5.

Таблица 5 – Интерпретация показателя стратегического потенциала

Источник: составлено автором

Отрицательное значение стратегического потенциала компании свидетельствует о её неспособности адекватно  реагировать на факторы внешнего воздействия. Скорее, такая компания обладает недостаточными ресурсами и способностями к осуществлению своей деятельности.

Положительное значение потенциала говорит об иной ситуации. Компания способна нейтрализовывать угрозы и использовать благоприятные возможности. Чем  больше значение положительного стратегического потенциала, тем более развитым является внутренний потенциал, представленный ресурсами и способностями.

Матрица стратегического развития компании

Заключительным этапом является выбор стратегии на основе определения уровня развития ресурсного потенциала и показателя устойчивости к внешним факторам. С этой целью нами разработана матрица стратегического развития компании, которая определяет, какой стратегический выбор может совершить компания при сопоставлении двух указанных параметров.  Данная матрица представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Матрица стратегического развития компании

Компания может занимать позицию в одном из квадрантов, характеризующихся разной степенью развития ресурсного потенциала и устойчивостью к внешним факторам. Определив стратегическую позицию компании, необходимо рассмотреть возможные альтернативы стратегического развития.

Стратегии внутреннего и внешнего развития являются диаметрально противоположными. Преимуществом данных стратегий является то, что путь до квадранта 7 осуществляется всего в 4 шага (квадранты 1-2-5-7). Преимущества первой стратегии заключаются в следующем: во-первых, развитый внутренний потенциал создает более устойчивое положение и позволяет постепенно укреплять устойчивость к внешним факторам; во-вторых, она позволяет обойти позицию неопределенности. Стратегия внешнего развития основана на усилении внутреннего потенциала компании позиции предприятия через эффективное использование внешних возможностей. Данная стратегия является менее привлекательной, поскольку внешняя среда — это не тот источник развития, с помощью которого можно добиться крепкой позиции на рынке. В случае если внешние угрозы наносят больший вред по сравнению с преимуществами от внешних возможностей, хозяйствующий субъект находится в позиции внутренней слабости довольно долгий период времени. Путь внешнего развития проходит через квадранты 1-3-6-7.

Стратегии комбинированного типа 1 и 2 также являются противоположными по содержанию. Однако общим является то, что компания, использующая одну из данных линий поведения, рано или поздно оказывается в позиции неопределенности. Чтобы оказаться в позиции лидера необходимо пройти большее количество квадрантов, а именно 5, по сравнению предыдущими вариантами. Соответственно эти стратегии требуют гораздо больше времени и усилий по их реализации.

Стратегия равностороннего развития предполагает одновременное развитие, как внутреннего потенциала, так и внешней устойчивости. В данном случае создается видимость борьбы за развитие на фоне удачного стечения обстоятельств. Данная стратегия не обеспечивает долговременного успеха в отрасли, включает в себя минимальное количество квадрантов (1-4-7), но в данном случае это не является преимуществом. Таким образом, рассматриваемая матрица показывает, следуя какой стратегии (внутренней/ внешней) компания оказалась в том или ином квадранте, демонстрирует, каким образом компания, занимающая определённую позицию, может достичь сбалансированного развития.

Заключение

В заключение отметим, что представленная модель выбора стратегии обладает несомненным преимуществом: учитывает как внутреннюю силу компании, так и влияние внешних факторов. Предлагаемая методика оценки ресурсного потенциала, несмотря на ее сложность и многоэтапность, обладает рядом достоинств: позволяет не только провести количественный анализ, но и выявить уровень развития потенциала организации, который  поможет определить дальнейший вектор ее развития. Представленная методика позволяет провести комплексный детализированный анализ и оценку, что делает необходимым вовлечение в процесс оценивания специалистов различных служб: финансовой, кадровой и др. Несомненным достоинством методики также является применение экспертных оценок, что обуславливает универсальность ее применения. Особенностью анализа организационных способностей является применение структурного подхода при их идентификации, что позволяет установить взаимосвязь и взаимозависимость между ресурсами и способностями компании. Использование матрицы выбора стратегии помогает выявить позицию компании и ее дальнейшую стратегическую линию поведения. Несомненным достоинством данной матрицы является то, что позиция компании определяется с учетом как внутреннего потенциала, так и факторов внешней среды.

Библиографический список:

1. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы : монография / Азоев Г. Л, Челенков А. П. – М. :Гос.ун-т упр., Нац.фонд подготовки кадров, 2007
2. Афоничкин А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. Н. Афоничкин. СПб.: Питер, 2009. — 480 с.
3. Башелутсков П. П. Комплексный мониторинг стратегического потенциала предприятия / Башелутсков П. П.// Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3. Экономика. – 2006. – №10. – С.35–39.
4. Грант Р. Современный стратегический анализ: 5-е изд./ пер. с англ./ под ред Фунтова В. Н. – СПб.: Питер, 2008. — 560 с.
5. Лагунова  Е. В. Стратегический потенциал компании и его оценка / Лагунова  Е. В. // Проблемы управления. – №6. – 2007. С.40–44.
6. Петров П. А. Формирование методологии контроллинга стратегического потенциала промышленного предприятия / Петров П. А. // Вопросы управления. – 2011. –  №3(16). – С. 128–137.
7. Полянский А. В. Сущность и состав стратегического потенциала промышленного предприятия / Полянский А. В. // Известия Санкт – Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. –  №1 (79). – С.113–115.

Говоря обобщенно, методы урегулирования споров варьируются от методов, когда стороны имеют полный контроль над процедурой, например, в переговорах, и до тех, где нейтральная третья сторона контролирует как процесс, так и результат, например, в случае частного арбитража или государственного судебного разбирательства [1]. Эти методы конфликторазрешения могут проводиться онлайн и опираться на инструменты Информационно- коммуникационных технологий —ИКТ. Когда процедура разрешения спора проводится преимущественно онлайн, её именуют термином онлайн разрешение споров — ОРС (ODR- Online Dispute Resolution), как например. большинство проводимых процедур разрешения споров онлайн, включая  первоначальную направление запроса на разрешение спора, избрание медиатора, изучение доказательств, устные слушания при необходимости, онлайн-дискуссии, и даже заключение медиативного соглашения, влекущего возникновение обязательств сторон спора. Хотя при этом имеется много гибридных форм урегулирования споров (частично онлайн и частично офлайн — прим. перевод.),  онлайн разрешение споров — ОРС обычно подразумевается как иное пространство для разрешения споров, от начала и до конца, с соблюдением основных принципов надлежащей правовой процедуры [2]. ОРС родилось в результате синергии АРС — Альтернативного разрешения споров и ИКТ, как метод конфликторазрешения, для споров динамично проистекающих в сети Интернет, и для которых традиционные средства разрешение спора были неэффективными или недоступными [3]. Использование  ИКТ в разрешении споров в настоящее время растет, при условии, что разница между формами офлайн разрешения споров (т.е. без ИКТ) и онлайн в настоящее время размыты. Аналогичное происходит между разрешения споров и предупреждения споров. [4] Например, в системе электронных аукционов eBay (читается и-Бэй, международная торговая площадка для взаимодействия потребителя с потребителем C2C Consumer to Consumer, сервис предоставляется и на русском языке в ряде стран вкл. Россиию прим. перевод.) ОРС использует в качестве инструмента для  профилактики возникновения споров. В самом деле, конструкция механизма ОРС в потребительской сфере  преследует две взаимосвязанных цели. Прежде всего, это способствует доступности правосудия за счет распространения его действия на уязвимые слои потребителей с позиции защиты их прав,  за счёт  предложения более простой альтернативы, чем  судебный порядок, например в случае незначительной цены спора для реализации   законных прав потребителей на защиту [5]. Во-вторых, эффективные правозащитные механизмы повышают потребительское доверие и будут способствовать созданию более конкурентного рынка. Успех большого онлайн рынка, который обеспечивает эффективную технологию ОРС  был продемонстрирован на примере системы электронных аукционов eBay, на которой ОРС выступает в качестве третьей нейтральной стороны и урегулирует  между  покупателями и продавцами порядка 60 миллионов споров ежегодно [6]. Это существенный показатель,  особенно в сравнении с полутора-миллионным количеством гражданских исков, предъявляемых в английские суды каждый год.

Некоторые аналитики определяют ОРС системы исключительно как системы, работающие в режиме онлайн. Тем не менее, иные доктрины опираются на более широкий подход, в том числе онлайн-судебные и другие своеобразные формы разрешения споров с помощью широкой практики использования средств ИКТ разработанных специально для  поддержки урегулирования споров с использованием электронных средств [7].  Наиболее адекватным представляется последнее определение, так как оно включает в себя все методы, используемые для разрешения споров, которые проводятся в Интернет через связанные  интернет-платформы.

В ОРС роль управления информационными потоками  часто осуществляется не только арбитрами и медиаторами, но также компьютерами, программным обеспечением. Участие ИКТ в урегулировании спора получило наименование «четвертая сторона», поскольку ОРС  рассматривается как независимая точка входа в управление конфликтом [8]. В дополнение к двум спорящим сторонам и нейтральной третьей стороны- медиатора, обозначение «технологии» в качестве четвертого участника является метафорой, подчеркивающей, насколько технология может оказать мощное преобразующее влияние на уже привычную  традиционную трехстороннюю модель конфликторазрешения. Четвертая сторона предоставляет спорящим целый спектр возможностей, по аналогии роли третьей стороны в конфликте. В то время как в ходе процедур урегулирования спора  четвёртая сторона может время от времени занимать  место нейтрального посредника путем реализации процедур автоматизации переговоров, она часто будет играть роль нейтральной третьей  стороны для оказания помощи в нахождении вариантов соглашения. [9]

Четвертая сторона (т.е. платформы ОРС) может сделать многое, как например: представление информации в удобной форме, отправка автоматических ответов и перефразирование  претензионных писем  в более вежливую и конструктивную форму, например, блокируя недопустимые слова-конфликтогены. Она также может контролировать загруженность специалистов-посредников, расписание сессий медиации, уточнять интересы и ранжировать приоритеты в конфликте, и так далее [10].  Помощь четвертой стороны возрастает по мере развития технологий, уменьшая роль нейтрального посредника. Есть мнение, что развития  ИКТ происходит в геометрической прогрессии [11] и, в результате частота и эффективность использования ОРС увеличиваются, обеспечивая конфликтующих  большими преимуществами с позиции экономии времени и сокращении издержек в споре.

В данной статье рассматриваются некоторые методы ОРС используемые для урегулирования  споров, возникающих в процессе электронной коммерции, а также традиционных форм работы. К сожалению, не существует единого универсального метода ОРС, подходящего для все видов  споров — уместнее говорить о специальных  методах для конкретных  видов споров. Давайте обратимся к тематическим исследованиям, где  ОРС методы используются для урегулирования потребительских споров.

Опыт Киберсетле

В системе Киберсетле (CyberSettle — буквальный перевод КиберСделка, сделка в имеется ввиду в смысле мирового/медиативного соглашения — прим. переводчика) автоматизация переговорного процесса осуществляется исключительно с помощью этой ОРС платформы без вмешательства нейтральной третьей стороны-посредника. Это, как правило, включает в себя переговоры по типу «заключение сделок вслепую» — blind-bidding. Процесс предназначен для урегулирования взаиморасчетов и расчетов по претензиям с бесспорными основаниями (спор может заключаться в расхождении по суммам — прим. перевод).  Он происходит, когда одна сторона приглашает другую для разрешения денежных вопросов в споре. Если стороны не достигли вариант соглашения, но согласились на участие в процессе, то они начинают переговоры по типу «заключение сделок в слепую» —  процесс, в котором обе стороны направляют конфиденциальные предложения, которые будут раскрыты другой только если оба предложения соответствуют определенным стандартам. Стороны могут сделать одно или несколько разных предложений либо требований, и если разница между предложениями/требованиями  разных сторон менее определенного процента или заданной суммы денег, то Киберсетле  произведет урегулирование путем вычисления   среднего арифметического наиболее близких предложений/требований сторон спора.

Хотя описанный  метод достаточно прост, но он эффективно ориентирует стороны определять ограничительные барьеры для предложений и требований, а также помогает преодолеть небольшой ценовой разрыв в предложениях оппонентов. Этот метод оказался особенно успешным в сферах, связанных с урегулированием страховых выплат и коммерческой деятельности. Также описанный метод является ценным инструментом для юристов, потому что они так же могут прибегать к нему,   не раскрывая свои итоговые предложения, пока не будет достигнуто мировое соглашение, и, что более важно, оставляя за собой право на обращение в в суд, в случае неуспешных переговоров. В настоящее время основным поставщиком этого типа ОРС является  Киберсетле, которая работает онлайн с 1998 года,  и содействовало сторонами при урегулировании споров на общую сумму $1,9 миллиардов долларов США, при этом крупнейшее онлайн-соглашение достигла суммы в  US $ 12,5 млн. [12].

Создатели Киберсетле с гордостью ссылаются на сотрудничество с примерно ста пятьюдесяти тысячами  поверенных, зарегистрированных в этой системе, из которых тридцать тысяч  уже используют Киберсетле для содействия в урегулировании споров своих клиентов. [13] Изначально фокус внимания Киберсетле был сосредоточен на разрешении денежных споров между страховыми компаниями и их клиентами. Позже этот сервис  распространился и иные сферы применения, как то содействие в урегулировании споров между гражданами и муниципалитетом, где сити-менеджер  признавал ответственность и готов был выплатить компенсацию истцу, но имелись разногласия в размере компенсации. Другие категории споров касались городского планирования улиц, прав на муниципальную собственность, движения городского транспорта, дорожно-транспортных происшествий, возмещения причиненного вреда  и др. Это демонтирует то, что ОРС системы могут быть использованы для урегулирования споров, возникающих в процессе непосредственного взаимодействия   (bricks and mortar or B&M) в бизнесе, в сфере отношений страховых компаний с муниципалитетами, при этом достоинства ОРС системы заключается в экономии денег и времени, которые они тратят на взаимодействие с клиентами [14].

В настоящее время  Киберсетле сосредоточил большую часть своих ресурсов в секторе медицинского обслуживания в США, объем которых которых оценивается в US $ 2,7 трлн.  [15] На веб-сайте Киберсетле размещена его миссия, заключающаяся в предоставлении клиентам облачных решения, которые мотивируют и помогают пациентам получить медицинскую помощь, урегулировать споры и оплачивать  медицинские счета, что приводит к росту доходов, быстрее и с меньшими затратами, чем традиционные методы [16].

В адрес Киберсетле раздается ряд критических замечаний. Некоторые эксперты ставят под сомнение объективность Киберсетле в связи с тем, что опытные пользователи могут «обмануть» систему,  благодаря   анализу и обобщению истории достигнутых мировых соглашений, в отличие от пользователей, использующих эту систему от случая к случаю  [17].  Кроме того, было высказано мнение, что система не способствует достижению компромиссов. Другие эксперты утверждали, что Киберсетле создает ситуацию, аналогичную хорошо известной в теории игр «Дилемме заключенного» в которой следование  агрессивной стратегии приводит к суб-оптимальному решению [18].

Также поддерживается мнение,  что успех Киберсетле опирается на патентную защиту и вытекающую из неё ограничение  конкуренции. Однако, этот аргумент является спорным, так как сейчас имеются  и другие поставщики ОРС, как например, SmartSettle One, для реализации  аналогичных услуг [19]. Объективно, успех платформы Киберсетле неоспорим. Данная платформа  способствовала  урегулированию  200000 экономических споров. Успех был достигнут благодаря отраслевым решениям, как например, для страховых компаний, где обеспечена высокая степень автоматизации урегулирования небольших денежных споров. Основным преимуществом автоматизации переговорного процесса является то, что он несет в себе потенциал экономии бюджетов и сбережения долгих лет, которая как правило тратят спорящие на судебные тяжбы. Основным недостатком является то, что она имеет дело только с денежные требованиями, где не возникает спора относительно оснований возникновения обязательств. Поэтому, для того, чтобы реализовать весь свой потенциал, системы автоматизации переговорного процесса должны  использоваться в дополнении с другими ОРС системам.

Опыт аукциона eBay и платежной системы PayPal 

Медиаторы используют навыки управления преставлениями о конфликтной ситуации, поощряя стороны к заключению медиативного соглашения, позволяя им более эффективно вести диалог с помощью перефразирования и рефрейминга. Консилиация  аналогична процедуре медиации, но в ходе консилиации посредник может предложить свои варианты решения сторонам для достижения соглашения. Кроме того, помощь в ходе примирительных процедур возможна за счет улучшения коммуникаций  сторон при  содействии третьей стороны или программного обеспечения.  В самом деле, некоторые эксперты считают, что содействие переговорному процессу, консилиация и фасилитация преставляют собой просто разные типы посредничества [20]. Основные преимущества этих процессов при использовании онлайн технологий являются их неформальность, простота,  и дружественность по отношению к пользователю [21].

СкуэаТрейд (SquareTrade) был ведущим поставщиком ОРС для медиации в потребительской сфере до 2008 г. Однако, в связи с изменения в политике обратной связи eBay с пользователями, СкуэаТрейд решил прекратить разработку приложений для урегулирования потребительских споров eBay с июня 2008 года [22]. Хотя eBay еще передает на аутсорсинг ряд споров с клиентами независимым провайдерам ОРС, таким как НетНейтралс (в оригинале NetNeutrals, что можно перевести как “сетевые медиаторы”— прим перевод.) для урегулирования исков владельцев автомобилей [23], в настоящее время большинство из ОРС систем встроено  непосредственно в сервисы разрешения споров с клиентами  eBay и PayPal (ПэйПэл — международная платежная система предоставляет свой сервис на русском языке, вкл. Россию — прим. перевод.), и таким образом   решается впечатляющее количество споров ежегодно [24].

Преимущество работы с большим количеством споров заключается в том, что аналогичные проблемы возникают многократно, и это позволяет сгруппировать споры по категориям. Процесс ОРС начинается когда покупатель или продавец подает жалобу. Для этого, заявителя просят заполнить стандартную форму на веб-сайте, позволяющую идентифицировать тип спора и предложить заявителю жалобы список вариантов типовых решений, из которых заявитель может выбрать те, на которые он / она согласится [25]. Другая сторона затем извещается по электронной почте, где он / она уведомляется  о процессе подачи жалобы и направляется запрос о готовности его/её участия в процедуре посредничества. Пользователи, чаще принимают решение об участии, потому что это единственный способ, при помощи которого покупатель может получить компенсацию, а продавец — положительную обратную связь.

Когда противоположная сторона заполняет форму ответа и выбирает предпочтительные варианты урегулирования разногласий, и когда обе стороны останавливают выбор на одном варианте, происходит разрешение спора. Если соглашение не будет достигнуто, сторонам предоставляется  ставятся виртуальное переговорное пространство. При этом используется веб-интерфейс, и с его помощью коммуникации происходят в конструктивной вежливой форме. Такой результат  достигается с помощью программных средств: текстовые окна/поля ограниченного объема, поощрение шагов на формулирование предложений вариантов соглашений, установления сроков принятия решения и даже перефразирование высказываний сторон относительно предмета разногласий в более дружелюбную форму.

Это программное обеспечение является ключевым элементом примирительных процедур, потому что оно принимает на себя часть компетенций нейтральной третьей стороны. Таким образом, этот процесс может быть определен как технологически оснащенная медиация “technology-mediated negotiation”. Согласно Рабинович-Эйни (O. Rabinovich-Einy), технология ОРС: «Включается в переговорный процесс между сторонами, позволяя сторонам сформулировать и переформулировать проблему и решение,  принимая на себя некоторые из ролей посредника, стимулируя спорящих к движению от проблемной ситуации к нахождению решения» [26].

Платформа разрешения споров в eBay ориентирована на уменьшение количества претензий, касающихся задержки, неточного описания товара и негативной обратной связи. Это сделало возможным развитие эффективной автоматизации, усиливающей онлайн-переговоры. Успех достижения консенсуса и автоматизации процессов зависит от характера спора, ответственности за точность предоставления информации, а также обеспечения возможности программного обеспечения или нейтральный третьей стороны в сборе, оценке и анализе фактов и доказательств.

Дискуссионным является вопрос, касающийся сложности либо простоты  программного обеспечения, заложенного в основе ОРС платформы. Но вне всякого сомнения то, что программное обеспечение eBay использует  систему анализа прецедентов для выявления типичных предпосылок возникновения проблем. Затем эта информация используется для организации процесса  предупреждения споров, за счет поощрения сторон к урегулированию разногласий на основе вариантов, выбранных спорящими в аналогичных прецедентах. Программное обеспечение для онлайн-переговоров помогает сторонам в урегулировании споров через Интернет без навязывания решения против воли кого либо из конфликтующих [27].

Следует отметить, что Служба разрешения споров (Resolution Services team) eBay использует многоплановый подход. Он также позволяет покупателям направить «уведомление о мошенничестве», которые анализируется  Службой разрешения споров  отдельно. Остальная часть жалоб группируется по категориям: «товар не получен покупателем», «товар не соответствует описанию» либо «неоплаченный товар» [28]. Кроме того, в некоторых юрисдикции, таких как в США, eBay имеет отдельные схемы ОРС для ряда категорий товаров, таких как транспортные средства или оборудование для бизнеса [29].  При этом в системе для определенных категории претензий/исков могут быть заданы ограничения по верхней цене спора. Цена претензии для случая защиты транспортного средства должна находится в диапазоне от US $100 до US $ 50,000, в то время как для случая оборудования нижний и верхний пределы составляют соответственнно $1000 долларов США $20000 долларов США. Экономический порог возмещения также ограничивается ценой товара, так что покупатели не могут взыскивать вытекающие из покупки товара убытки, в размере, который может быть заявлен к возмещению лишь в судебном порядке.

В случае когда спор не может быть решен непосредственно между покупателем и продавцом через ОРС платформу eBay,  такой спор перенаправляется  в  Службу разрешения споров Resolution Services Team (в  разделе Поддержка eBay) [30].    Служба разрешения споров  рассмотрит претензию вместе с приложениями к ней, представляемые сторонами, и на их основе приметь решение о полном либо частичном удовлетворении требование либо в отказе его удовлетворения.

Интересно, что эмпирическое исследование, проведенное в eBay выявили, что описанные примирительные процедуры повышают лояльность сторон к торговой площадке [31]. Это основной вывод был сделан Колином Рулом (Colin Rule), бывшим директором ОРС на основе эмпирических данных, полученных с  торговой площадки eBay, а также из платежной системы PayPal. Предметом исследования являлась экономическая активность eBay-покупателей в течение трех месяцев после того, как они обращались к процедуре урегулирования  спора с использованием ОРС платформы eBay; эта группа покупателей сопоставлялась с контрольной группой покупателей, не участвовавших в споре в предыдущем месяце. Исследование показало, что «как правило средне-статистический пользователь, сообщивший о проблеме в ходе покупки и прошедший через онлайн процесс разрешения споров, чаще обращается к торговой системе, вне зависимости от результата рассмотрения спора» [32]. Удивительно, но это была не только подгруппа людей,  который преуспели в разрешении спора, но и те, кто проиграл спор, и несмотря на проигрыш, также были более активны в eBay, чем те, кто никогда не сталкивался со спорами! Единственная подгруппа, которая не увеличила  активность на eBay состояла из покупателей, чьи претензии рассматривались более чем за шесть недель [33].  Этот вывод предполагает, что покупатели предпочитают быстрее проиграть, чем продолжать распри в течение длительного периода времени.

Еще один интересный вывод исследования заключался в том, что подгруппа наиболее активных покупателей в еBay (т.е. подгруппа, которая потратила самые крупные суммы на покупки) оказалась той  подгруппой покупателей, которые разрешили их споры с продавцами дружелюбно, только с помощью ОРС — эта подгруппа в eBay увеличила свои активность в покупках в течение следующих  три месяца на 9% процентов больше, чем те, кто не спорил.

Колин Рул  отметил, что: этот феномен объясняется тем, что доверие к хорошим парням, делающим правильные вещи, является более сильным (подкрепителем — прим. перевод), чем ожидание вмешательства со стороны администратора площадки в споры между сторонами, не способными прийти к соглашению [34]. Однако, когда стороны не могут прийти к соглашению, они апеллируют к торговой площадке в ожидании разрешения их споров. В исследовании отмечается, что доверие является краеугольным камнем увеличения лояльности в пользователей к поставщику онлайн-услуг. Это доверие не приобретается в период обычных онлайн покупок, поскольку нормальная онлайн торговля и без того входят в ожидание покупателей — нет, это доверие формируется именно в той мере, в которой уважают интересы покупателя, как участника спора. Колин Рул утверждает, что, как только возникает спор, тогда “торговой системе представляется  возможностью сделать правильные шаги, и произвести окончательное положительное впечатление на пользователя услуг » [35].

Остается дискуссионным вопрос о вкладе ОРС систем в укрепление лояльности к торговой площадке  рынке, таких как eBay, такой эффект может быть истолкован как увеличение доверия между покупателем и продавцом, участвовавшим в споре. Колин Рул  предполагает, что предоставление покупателям эффективных ОРС систем стимулирует покупателей к совершению большего количества сделок в системе eBay,  но это влияние не отражается на поведении продавцов. Это поднимает вопрос о том будут ли механизмы эффективного разрешения претензий иметь тот же эффект, когда покупатели имеют дело непосредственно с веб-сайтом продавца, например покупая в супермаркет Теско (Tesco). Только эмпирические исследования могли бы ответить на этот вопрос, но вместе с тем, представляется очевидным, что быстрая и эффективная система  ОРС может иметь только положительное влияние на восприятие покупателями веб-сайта, предлагающего  товары и услуги.

Опыт системы  Модриа

Директор департамента ОРС eBay и PayPal в период с 2003 по 2011 г. Колин Рул в команде с единомышленниками получил лицензию на право использования разработанного программного обеспечения для развития собственного бизнеса — компании Модриа (Modria) [36]. Цель этой компании — предоставление одноименной ОРС системы как для случая споров небольшой цены, так и для дорогостоящих споров.  Для большинства незначительных по цене споров компания Модриа разработала пошаговый алгоритм [37]. Первый шаг в этой работе именуется “Модуль диагностики спора”,определяющий предмет спора / зону разногласий в конфликте. На этом этапе работает функция сортировки для облегчения фильтрации претензий. Следующим этап, предлагаемый системой Модриа — это «Переговорный модуль», который обобщает спорные вопросы, требует от сторон внесения предложения по урегулированию спора, а также предлагает на усмотрение сторон свободный выбор вариантов решения их конфликтной ситуации.

Неразрешенный спор следуют далее согласно пошаговому алгоритму разрешения споров. Следующий этап, «посреднический модуль», где  назначается третий нейтральный посредник  с целью оказанию  содействия (фасилитации) в достижении  мирового соглашения. Заключительным этапом является “арбитраж”, где нейтральный арбитр будет выносить решение по не разрешенному на предыдущих этапах спору. Модриа  утверждает, что, как в и случае eBay, большинство споров будет  разрешено в ходе первых двух этапов без человеческого вмешательства, хотя для эффективной работы  ОРС необходимы сильные побудительные мотивы у сторон к сотрудничеству.

Модриа также разработала прикладные ОРС системы для решения дорогостоящих споров со сложным разнообразным предметом, как например, патентные либо семейные споры в процессе развода [38]. Кроме того, Модриа оказывает помощь в развитии различных   отраслевых платформ ОРС для разрешения споров между налогоплательщиками и налоговыми органами. В результате платформа ОРС, именуемая  Центр Разрешения Онлайн, позволяет налогоплательщикам, полагающим, что их налог на имущество был рассчитан неверно, представить заявку в Интернете. [39] Цель из этих платформ заключается также в том, чтобы предоставить налогоплательщику определенную  информацию о расчете налога, и если налогоплательщик полагает, что допущена ошибка, то он может подать претензию и отслеживать её рассмотрение онлайн. Сервис ориентирован на удобство пользователя, имеет дружественный диалог, с минимальным количеством необходимых  документов.

Совсем недавно, Модриа консолидировала усилия с Американской Арбитражной Ассоциацией (ААА) для создания  ОРС  платформы, которая будет встроена в систему Нью-Йорского подразделения ААА именуемую как Безотказная система разрешения споров. Ожидается, что новая платформа поможет урегулировать  более 100000 споров ежегодно. Платформа, запуск которой намечен на  конец 2014 года, обеспечит онлайн подачу заявлений и жалоб истцами,  их представителям / адвокатам через защищенный веб-сайт с возможностью управления и отслеживания хода рассмотрения претензий онлайн [40].

Опыт использования ОРС в судебной медиации

С позиции прикладных ОРС, используемых в судебной медиации в Соединенном Королевстве Великобритании можно выделить целый ряд систем, основанных как онлайн взаимодействии, так и офлайн. Имеется популярная система, для урегулирования конкретного типа гражданских споров по возмещению вреда жизни, здоровью, имуществу в результате дорожно-транспортных происшествий (road-traffic personal injury claims). Эта система называется RTA PI Claims Portal [41]. онлайн процесс позволяет сторонам в досудебном порядке обменяться претензиями и возражениями и достичь урегулирования спора по результатам ДТП, в случае, когда степень тяжести вреда оценивается ниже двадцати пяти тысяч английских фунтов стерлингов (£25,000).  Интернет-портал предлагает сторонам на выбор  претензии стандартной формы и другие документы, а также обеспечивает онлайн коммуникации. Процедура регулируется стандартным Досудебным протоколом об урегулировании незначительных травм по результатам дорожно-транспортных происшествий, (Pre-Action Protocol for Low Value Personal Injury Claims in Road Traffic Accidents) и предполагает заранее определенные значения издержек на услуги представителя. Как и в других обязательных досудебных примирительных процедурах, если истец отказывается   урегулировать свои претензии на досудебной стадии и сразу  подает иск  непосредственно в суд, то судебные издержки относятся на истца независимо от результата рассмотрения спора.

Также важно отметить  некоторые проблемы в работе этой системы, а именно: мошеннические претензии и проблемы с претензиями, не укладывающимися в прокрустово ложе стандартизированных процедур. Тем не менее портал RTA PI Claims Portal очень хорошо зарекомендовал  себя в Интернете, ценовой диапазон споров был увеличен в июле 2013 от £10000 до £25,000, а также добавлены новые функции, позволяющие рассматривать споры, связанные с ответственностью работодателей  и   публично-правовые споры в пределах названных ценовых пределов.  Новый электронный портал [42] также используется для направления уведомления сторонам спора о предъявленных претензиях. Целью электронной обработки претензий является сокращение издержек конфликторазрешения и упорядочение процесса примирительных процедур. Таким образом, портал по существу действует как онлайн медиатор, предлагая сторонам нейтральный форум для проведения переговоров и достижения медиативного соглашения на досудебной стадии.

Такие системы стали воплотили «алгоритмизированный процесс переговоров» (иногда их называют Разрешение Споров на основе Технологий  —  TFR — Technology Fasilitated Resolutiuon — это такой способ урегулирования споров, когда программное обеспечение  плюс коммуникационные каналы берут на себя часть функций нейтрального посредника/медиатора и способствуют достижению соглашения по результатам спора) [44].

Другая важная сфера судебной медиации, где особенно желательно использование  технологии ОРС связана с исками небольшой цены т.н. Медиация по недорогим спорам (Small Claims Mediation Scheme).  Обычно в этом случае предлагается один час телефонного  посредничества сторонам спора, и таким способом урегулируется примерно 10000 споров в год. Медиация доказала свою эффективность не только по недорогим спорам. Процедура медиации также эффективно используются для споров с достаточно высокой ценой иска, а также в случае сложных споров, как например, в спорах, вытекающих из налоговых правоотношений [45].  Есть много отраслевых приложений в конкретных правовых сферах. Например, с 2011 года в семейных конфликтах предусмотрено обязательное досудебное обращение к базовой информации о медиации и оценочных процедурах посредничества (MIAM)  [46].

Правительство Великобритании считает, что медиация должна получить более  широкое распространение для скорейшего разрешения трудовых споров [47]. Правительство утвердило Обязательный порядок разрешения споров  (Dispute Resolution Commitment) в  2011, который возлагает на государственные органы  обязательство использовать, если возможно, АРС прежде обращения в суд.

Кроме того, суды также поощряют и рекомендуют использовать  АРС в целом, и подчеркивют особенную важность медиации, ссылаясь на судебные прецеденты, которые иллюстрируют преимущества и применимость медиации в гражданских и коммерческих спорах [48]. Приверженность к использованию медиации в гражданских и коммерческих спорах также оказала положительное влияние на бизнес. Центр эффективного разрешения споров (CEDR) вместе с Международным институтом предупреждения и разрешение конфликтов (CPR) заключили соглашение о партнерстве в медиации с целью вовлечения  более чем 4000 компаний и 1500 юридических фирм  присоединиться к меморандуму по досудебному использованию АРС  [49].

Следующей важной ОРС системой, обеспечивающей внесудебную медиацию является Номинет (Nominet), которая обеспечивает онлайн медиацию между владельцами ccTLD (национальных доменов верхнего уровня — прим. переводчика), а именно между владельцами доменных имен и правообладателями торговых марок, возникающий в результате регистрации кем либо доменного имени в пространстве доменных имен .uk, которое является идентичным или сходным до степени смешения с зарегистрированной торговой маркой, для извлечения выгод его узнаваемости / наработанной репутации. Часть процедуры для разрешения этого спора происходит через этап интернет медиации. Эта процедура называется как «неформальная медиация», и происходит в течение трех дней. Номинет рассматривает отзыв на претензию заявителя, но медиация не происходит, если ответчик не направляет свой ответ [50]. Дискуссия модерируется медиатором и соблюдается принцип конфиденциальности. Если стороны достигают медиативного соглашения, в ходе медиации, то предмет, основания и сроки спора остаются конфиденциальными, если только стороны не договорились об ином, в противном случае остается право на обращения в компетентный  суд. Если стороны не достигают медиативного соглашения в течение десяти дней, то заявитель оплачивает плату, покрывающую дополнительные судебные издержки, и Номинет назначает эксперта, призванного урегулировать спор онлайн.

Наконец, следует отметить, что судебная система Англии и Уэльса также практикует ОРС для урегулирования проблемной задолженности. Система называется Денежные требования онлайн  (Money Claim Online) и позволяет должникам урегулировать претензии кредиторов ценой до £100,000 онлайн без необходимости явки в окружной суд [51].  Истцы могут отслеживать движение дела онлайн, и ответчикам также предлагается использовать систему онлайн. С помощью системы Денежные требования онлайн  было обработано  более чем 60000 претензий в год, что превышает годовое число споров  в любом окружном суде страны.

Заключение

Успешное применение платформ ОРС привлекло внимание не только национальных правительств, но также региональных и глобальных институтов, таких как Европейский Союз и Организация Объединенных Наций, которые убеждены в преимуществах продвижения ОРС. Необходимость более значимой роли ОРС особенно ощущается в потребительской сфере, оказывающей значительный вклад в рост  ВВП. Согласно данным Европейской комиссии, наибольший вклад в экономическую динамику обеспечивает розничная торговля — это 56% ВВП Европейского Союза [52]. По этой причине Европейский союз рассматривает  ОРС в качестве одного из ключевых механизмов для реализации законных прав потребителя [53]. Необходимость в более комплексной интеграции внутреннего рынка стимулировала Европейский союз принять ряд конкретных шагов  в содействие ОРС, как способа обеспечения потребителям эффективных средств правовой защиты. Также в числе приоритетов находятся вопросы совершенствования нормативного регулирования Европейского рынка с целью принятия нового законодательства для дальнейшей пропаганды преимуществ ОРС; обеспечения и создания условий для работы ОРС провайдеров;  мониторинга широкого набора практик представления услуг АРС и ОРС в Европейском Союзе.

Соответственно, Европейский Союз недавно одобрил два законодательных акта, Директиву об АРС в потребительской сфере (Directive on consumer ADR)  и Положение об ОРС потребительской сфере (The Regulation on consumer ODR) [54]. Эти нормативные акты требует от стран-членов Европейского Союза обеспечить в период до июля 2015 года доступность для потребителей эффективных платформ ОРС для работы в Интернете с соблюдением процессуальных норм [55]. Директива дополняется Положением об ОРС, что обеспечит доступность все процессов АРС с января 2016 через общеевропейской сайт, обращающийся к ОРС платформе. Платформа будет координировать сеть национальных сертифицированных АРС / ОРС платформ и она будет способствовать, в частности, урегулировать трансграничные споры, что позволит сторонам медиации получить доступ к упомянутым одобренным на национальном уровне ОРС платформам [56].

Параллельно Комиссия ООН по праву международной торговли, сокр. ЮНСИТРАЛ (от англ. United Nations Commission on International Trade Law — UNCITRAL) разрабатывает модельные правила ОРС для урегулирования небольших по цене исков в международных спорах, возникающих в электронной коммерции [57].  Импульс институциональной поддержка ОРС следует за необходимостью развития конкуренция и укрепления доверия в трансграничной электронной коммерции. Таким образом, в то время как ЮНСИТРАЛ разрабатывал модельный  закон, который может быть по соглашению избираться сторонами, Европейский союз принял Регламент ОРС, что создало фундамент для работы  ОРС с целью лучшей координации и разрешения  национальных, а также трансграничные споров в потребительской сфере в пределах  ЕС. Обе инициативы дополняют друг друга, как АРС  платформы в Епропейском Союзе, и если на то будет политическая воля, он может принять, ЮНСИТРАЛ-ОРС (UNCITRALODR) правила для разрешении споров в электронной коммерции [58].

Есть некоторые сомнения в том, что в ближайшие несколько лет станет больше примеров создания новых ОРС. В самом деле, со следующего года, все АРС — центры, которые пожелают иметь сертификацию национальным компетентным органом для соблюдения минимальных стандартов, установленных в Директиве АРС, будут обязаны предоставлять свои услуги онлайн не мене качественно, чем в офлайн режиме. Действительно, ожидается что с 2016 года большинство трансграничных потребительских споров потребителей в ЕС, [59] будут направляться на платформы европейского ОРС. И не удивительно, что Ричард Сасскинд (Richard Susskind,), IT консультант  Лорда Королевского суда в Англии и Уэльсе (Lord Chief Justice in England and Wales, что можно перевести как  Глава Юстиции и Председатель судов Англии и Уэльса — прим. перевод.), рассматривает ОРС  как одну из передовых технологий, которые окажут влияние на сопсобы работы  юристов  в будущем, отметив, что «в долгосрочной перспективе, я думаю, [ОРС], станет доминирующим способом разрешения всех споров, кроме самых сложных и дорогостоящих» [59].

Примечание автора статьи

Некоторые идеи, обсуждаемые в этой статье, были опубликованы ранее в   журналах Computer and Telecommunications Law Review  90. (2014)  Computer and Telecommunications Law Review, Выпуск © 2014 Thomson Reuters (Professional) UK Limited and Contributors

Библиографический список:

1. C. Rule, Online Dispute Resolution for Businesses: B2B, E-Commerce, Consumer, Employment, Insurance, and Other Commercial Conflicts [San Francisco: Jossey-Bass, 2002], p.37.
2. J.A. García Alvaro, “Online Dispute Resolution: Uncharted Territory” [2003] 7 Vindobona Journal of International Commercial Law and Arbitration 175, 180.
3. E. Katsh and J. Rifkin, Online Dispute Resolution: Resolving Conflicts in Cyberspace [San Francisco: Jossey-Bass, 2001], p.9.
4. O. Rabinovich-Einy and E. Katsh, “Reshaping Boundaries in an Online Dispute Resolution Environment” [2014] 1[1] International Journal of Online Dispute Resolution 5
5. H.W. Micklitz, “The Future of Consumer Law — Plea for a Movable System” [2013] 2[1] Journal of European Consumer and Market Law 5; and C. Hodges, I. Benohr and N. Creutzfeldt-Banda, Consumer ADR in Europe [Civil Justice Systems] [Beck/Hart, 2012], pp.367–453.
6. N. Rogers, R. Bordone, F. Sander and C. McEwen, Designing Systems and Processes for Managing Disputes [Kluwer, 2013], pp.24–25; S. Smith and J. Martinez, “An Analytical Framework for Dispute System Design” [2009] 14[4] Harvard Negotiation Law Review 1401; L. del Duca, C. Rule and Z. Loebl, “Facilitating Expansion of Cross-Border E-Commerce-Developing a Global Online Dispute Resolution System” [2012] 1[1] Penn State Journal of Law & International Affairs 59.
7. A. Lodder, “The Third Party and Beyond: An Analysis of the Different Parties, in Particular the Fifth, Involved in Online Dispute Resolution” [2006] 15[2] Information and Communications Technology Law 143, 144; and G. Kaufmann-Kohler and T. Schultz, Online Dispute Resolution: Challenges for Contemporary Justice [Kluwer,2004], p.5.
8. Katsh and Rifkin, Online Dispute Resolution [2001], pp.93–117.
9. Katsh and Wing, “Ten Years of Online Dispute Resolution [ODR]: Looking at the Past and Constructing the Future” [2006] 38 University of Toledo Law Review 19, 31; A. Gaitenby, “The Fourth Party Rises: Evolving Environments of Online Dispute Resolution” [2006] 38 University of Toledo Law Review 372. More recently, it has also introduced the fifth party [the provider of the technology], which also plays a unique role in ODR. cf. Lodder, “The Third Party and Beyond” [2006] 15[2] Information and Communications Technology Law 143, 144 .
10. Katsh and Rifkin, Online Dispute Resolution [2001], p.129
11. Katsh and Wing, “Ten Years of Online Dispute Resolution [ODR]: Looking at the Past and Constructing the Future” [2006] 38 University of Toledo Law Review 19, 27.
12. See http://www.cybersettle.com/about-us [Accessed July 9, 2014].
13. See http://www.cybersettle.com/pub/home/about.aspx [Accessed April 2, 2014].
14. J. Krause, “Settling it on the Web. New Technology, Lower Costs Enable Growth of Online Dispute Resolution”, American Bar Association Journal [October 2007].
15. See http://cybersettle.com/paymd/the-challenge [Accessed July 9, 2014].
16. See http://cybersettle.com/about-us [Accessed July 9, 2014].
17. R. Weiss, “Some Economic Musings on Cybersettle” [2006] 38 University of Toledo Law Review 89.
18. B. Deffains and Y. Gabuthy, “Efficiency of Online Dispute Resolution: A Case of Study” [2005] 60 Communications and Strategies 205.
19. See http://www.smartsettle.com/products/smartsettle-one [Accessed July 9, 2014].
20. P. Jacobs, “Mediation Now and Then” in Michael P. Barbee, Newsletter, Mediation, International Bar Association Legal Practice Division, July 2007, p.14.
21. P. Motion, “Article 17 ECD: Encouragement of Alternative Dispute Resolution: On-line Dispute Resolution: A View from Scotland” in Lilian Edwards (ed.), The New Legal Framework for E-Commerce in Europe (Oregon and Portland: Hart Publishing, 2005), p.145.
22. SquareTrade, “ODR Is No Longer Offered by SquareTrade”, http://www.squaretrade.com/pages/odr-discontinued [Accessed April 2, 2014]; O. Rabinovich-Einy, “Technology’s Impact: The Quest for a New Paradigm for Accountability in Mediation” (2006) 11 Harvard Negotiation Law Review 253, 284. By contrast, SquareTrade’s automatic negotiation software matched problems to solutions. During its existence SquareTrade resolved millions of disputes across 120 nations in five different languages. SquareTrade resolved small value disputes using a process in which a mediator assists disputants through asynchronous email and web communications with the parties. SquareTrade employed around 200 mediators from over 15 different countries. There are no more detailed statistics on the negotiation and mediation schemes, but Conley Tyler reported in 2006 that over a million eBay disputes had been settled via SquareTrade. See Summer Raines and Conley Tyler, “From e-Bay to Eternity: Advances in Online Dispute Resolution”, University of Melbourne Legal Studies Research Paper No.200 (April 5, 2006).
23. See https://www.netneutrals.com/About-Us.aspx [Accessed July 9, 2014].
24. C. Rule and C. Nagarajan, “Leveraging the Wisdom of Crowds: The eBay Community Court and the Future of Online Dispute Resolution” (Winter 2010) AC Resolution 4.
25. Rule, Online Dispute Resolution for Businesses (2002), p.103.
26. Rabinovich-Einy, “Technology’s Impact” (2006) 11 Harvard Negotiation Law Review 253, 258.
27. E. Dyson, “Do You See a Pattern?” (August 28, 2006), http://www.squaretrade.com/pages/about-us-news?vhostid =daffy&stmp=squaretrade&cntid=3ja18a4y81 [Accessed April 2, 2104].
28. See http://resolutioncentre.ebay.co.uk/ [Accessed July 9, 2014].
29. See eBay Motors Vehicle Purchase Protection, http://pages.motors.ebay.com/buy/purchase-protection/ and eBay Business Equipment Protection, http://pages.ebay.com /help/buy/business-protection.html [Both accessed July 9, 2014
30. L. del Duca, C. Rule and K. Rimpfel, “eBay de Facto Low Value High Volume Resolution Process: Lessons and Best Practices for ODR System Designers” (2014, forthcoming), pp.3–4.
31. C. Rule, “Quantifying the Economic Benefits of Effective Redress: Large E-Commerce Data Sets and the Cost-Benefit Case for Investing in Dispute Resolution” (2012) 34 University of Arkansas Little Rock Law Review 767.
32. Rule, “Quantifying the Economic Benefits of Effective Redress” (2012) 34 University of Arkansas Little Rock Law Review 767, 772.
33. Rule, “Quantifying the Economic Benefits of Effective Redress” (2012) 34 University of Arkansas Little Rock Law Review 767, 773.
34. Rule, “Quantifying the Economic Benefits of Effective Redress” (2012) 34 University of Arkansas Little Rock Law Review 767, 776.
35. Rule, “Quantifying the Economic Benefits of Effective Redress” (2012) 34 University of Arkansas Little Rock Law Review 767, 776.
36. See http://www.modria.com/ [Accessed July 9, 2014]. See also B.H. Barton, “The Lawyer’s Monopoly — What Goes and What Stays” (2014) 82 Fordham Law Review 3067, 3075–3076.
37. See “Our Modular Dispute Resolution System”, Modria, http://www.modria.com/resolution-center [Accessed July 9, 2014].
38. Modria and LawMediaLabs have also created http://www.DivorceMediationResources.com [Accessed July 9, 2014].
39. See http://www.modria.com/assessment/ [Accessed July 9, 2014].
40. C. Rule, ODR News (April 2014), “AAA Chooses ODR for Its Largest Volume Case Load” (2014) 1(1) International Journal of Online Dispute Resolution 97.
41. See http://rtapiclaimsprocess.org.uk [Accessed July 9, 2014].
42. See http://www.claimsportal.org.uk/en/using-the-portal [Accessed July 9, 2014].
43. B. Trent and C. Rule, “Moving Arbitration Online: The Next Frontier”, New York Law Journal (April 1, 2013). These technologies can also be useful in adjudicative processes. For instance, “the eBay and PayPal context, where tens of millions of arbitration decisions were made on cases averaging only $75 in value”.
44. Trent and Rule, “Moving Arbitration Online”, New York Law Journal (April 1, 2013).
45. BIS, “Alternative Dispute Resolution in Large or Complex Cases: pilot evaluation summary” (September 2013), https://www.gov.uk/government/publications/alternative -dispute-resolution-in-large-or-complex-cases-pilot-evaluation-summary [Accessed July 9, 2014].
46. See BIS, “Mediation Information and Assessment Meetings (MIAMs) and mediation in private family law disputes: Qualitative research findings” (April 3, 2014), https://www.gov.uk/government/publications/mediation-information-and-assessment-meetings-miams-and-mediation-in-private-family-law-disputes-qualitative-research-findings [Accessed July 9, 2014].
47. BIS, “Resolving Workplace Disputes: The Government Response to the Consultation” (November 2011), https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/32181/11-1365-resolving-workplace-disputes-government-response.pdf [Accessed July 9, 2014].
48. Dunnett v Railtrack Plc [2002] 1 W.L.R. 2434 CA (Civ Div); Halsey v Milton Keynes General NHS Trust [2004] EWCA Civ 576, [2004] 1 W.L.R. 3002; Burchell v Bullard [2005] EWCA Civ 358, [2005] C.P. Rep. 36; Egan v Motor Services (Bath) [2007] EWCA Civ 1002, [2008] 1 W.L.R. 1589; Faidi v Elliot Corp [2012] EWCA Civ 287, [2012] H.L.R. 27; Oliver v Symons [2012] EWCA Civ 267, [2012] 2 P. & C.R. 2; Ghaith v Indesit Co UK Ltd [2012] EWCA Civ 642, [2012] I.C.R. D34.
49. CEDR, “The 21st Century ADR Corporate Pledge” (August 2013), http://www.cedr.com/foundation/corporate-adr-pledge/ [Accessed July 9, 2014].
50. DRS Procedure r.7, http://www.nominet.org.uk/disputes/when-use-drs/policy-and-procedure/drs-procedure [Accessed July 9, 2014].
51. See https://www.moneyclaim.gov.uk/web/mcol/welcome [Accessed July 9, 2014].
52. EU Consumer Agenda of 2012, COM(2012) 225 final.
53. EU Justice Agenda for 2020, COM(2014) 144 final.
54. Directive 2013/11 on Alternative Dispute Resolution for Consumer Disputes [2013] OJ L165/63 (ADR Directive); and Regulation 524/2013 on Online Dispute Resolution for Consumer Disputes [2013] OJ L165/1 (ODR Regulation).
55. ADR Directive arts 6–11.
56. P. Cortés, “A New Regulatory Framework for Extra-Judicial Consumer Redress: Where We Are And How To Move Forward” (2014) 34(3) Legal Studies, forthcoming; P. Cortés and A. Lodder, “Consumer Dispute Resolution Goes Online: Reflections on the Evolution of European Law for Out-of-Court Redress” (2014) 21(1) Maastricht Journal 14.
57. The draft rules propose a tiered procedure that commences with negotiation, moves on to facilitated settlement, and the remaining unresolved disputes are decided through an online arbitration stage (or through a non-binding adjudication procedure when parties choose this alternative track). See UNCITRAL Working Group III (Online Dispute Resolution), Online Dispute Resolution for Cross-border Electronic Commerce Transactions: Draft Procedural Rules (March 24–28, 2014), http://www.uncitral.org/uncitral/commission/working_groups/3Online_Dispute_Resolution.html [Accessed July 9, 2014].
58. cf. P. Cortés and F. Esteban de la Rosa, “Building a Global Redress System for Low-Value Cross-Border Disputes” (2013) 62(2) International Comparative Law Quarterly 407
59. R. Susskind, Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future (Oxford University Press, 2012) p.102.

Введение. В настоящее время в российской и зарубежной экономике одновременно функционируют  крупные, средние и малые предприятия. По данным доклада Национального института системных исследований проблем предпринимательства на начало 2014 году в России действует 234,5 тыс. малых предприятий, годовой оборот которых составил 15,7 трлн.руб., с числом занятых 6,46 млн.человек. На малых предприятиях работает, в среднем, 27 человек, а ежегодная выручка составляет порядка 67 млн. руб. По разным оценкам вклад малых предприятий в ВВП России колеблется в районе 23%. [1]

Однако малый бизнес одновременно с возрастанием своего значения для  экономики страны может оказаться в уязвимом положении в силу того, что Россия вступила в ВТО, участие в котором ставит ряд отраслей в достаточно затруднительное положение, так как существенно снижается защита многих производств от иностранной конкуренции в связи с ослаблением барьеров входа на российский рынок. Этот фактор особенно опасен для малых предприятий, которые в силу своих незначительных масштабов деятельности не могут оказывать воздействие на конъюнктуру рынка, более того, зависимы от нее. Результаты опроса «Предпринимательский климат в России: Индекс Опоры 2010-2011», выполненного по заказу Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» Евразийским институтом конкурентоспособности среди 6000 малых и средних предприятий, показали, что около 22% малых предприятий оценивают крайне негативно положение своего бизнеса.[2] По данным международного проекта «Глобальный мониторинг предпринимательства (Global Enterpreneurship Monitor, GEM)» по итогам 2012 года только 3% предприятий малого бизнеса в России удается продержаться на рынке дольше 3 лет. В 2013 году закрылось в 2 раза предприятий больше по сравнению с 2012 годом.[3] В этих условиях возникает задача эффективного функционирования малых предприятий и получения ими положительного эффекта при реализации дополнительных возможностей для экспорта и импорта.

Основная часть. В современных условиях перед Россией стоит задача диверсификации экономики, что, главным образом, подразумевает развитие малого бизнеса  и увеличение его вклада в ВВП страны, снижение зависимости бюджета от нефтедолларов. В начале января 2015 года цена на нефть опустилась ниже 50$ за баррель. Это самая низкаяц цена с 2009 года. Согласно прогнозам аналитиков, избыток предложения и слабый спрос на рынке нефти приведут к дальнейшему падению цен на черное золото.[4]  Кроме того,  29 июля 2014 года власти ЕС заявили, что для экспорта в Россию нефтегазового оборудования будет требоваться предварительное одобрение. Оборудование для глубоководного бурения, добычи на арктическом шельфе и добыче сланцевой нефти. Такие же санкции ввели в США. Санкции Евросоюза на поставку оборудования скажутся на разработке зрелых месторождений в Западной Сибири, такой вывод сделало агентство Fitch Ratig.[5]

В сложившейся ситуации значение малого бизнеса возрастает в связи с необходимостью сохранения экономической стабильности страны и особенно северных регионов, поскольку эти территории, в частности Тюменская область, ориентированы на нефтяной бизнес, тогда как другие сектора незначительны в экономике этих регионов.

В Тюменском регионе, являющемся типичным представителем северных территорий (районы Крайнего Севера и приравненые к ним местности составляют 89 %  его площади), малый бизнес в доле ВВП составляет по разным оценкам от 12 до 17% в отличие от 23 % на остальной территории России.

По данным Росстата на 2013 год в Тюменском регионе доля малых предприятий в общей структуре составляет около 10%, а занято в данном секторе 11% трудоспособного населения области. Тюменская область занимает 14-е место по уровню благополучия малого бизнеса в рейтинге среди 40 регионов России по результатам исследования «ОПОРА РОССИИ».[2]

Низкие уровни развитости деятельности малых предприятий, расположенных на северных территориях, и их незначительный вклад в экономику страны определяются  влиянием факторов многоаспектного характера, отличающихся повышенной степенью негативного воздействия на деятельность представителей малого сектора экономики  в условиях севера.

Для малых предприятий в условиях севера характерен широкий перечень рискообразующих факторов, как для любого предприятия. В данном исследовании предпринята попытка выделить из всего многообразия наиболее важные для северных регионов факторы риска, которые играют ведущую роль для представителей малого бизнеса, с целью определения первоочередных рисков малых предприятий в условиях севера и управления ими, рис.1.

Рис.1. Рейтинг значимости факторов риска малых предприятий в условиях севера.

Таким образом, для малых предприятий в условиях севера первоочередным риском выступает дефицит финансовых средств, который с одной стороны, является основным для малого бизнеса севера, а с другой стороны, достаточно широким по своей сути, многоаспектным. Поэтому были выделены четыре рисковые ситуации, которые порождают данный риск. Первая рисковая ситуация – низкий спрос, в результате которого снижается уровень поступлений финансовых средств. При этом подразумевается спрос не на рынке в целом, а по продукции конкретной фирмы. Вторая рисковая ситуация – прямые денежные потери, связанные с отсутствием предварительной оценки планируемых мероприятий, обманом со стороны партнеров, вымогательствами со стороны криминальных структур и т.д. Третья рисковая ситуация – высокие затраты, которые снижают объем финансовых средств. Четвертая рисковая ситуация – неблагоприятная макроэкономическая ситуация, связанная с трудностями в получении кредитов, ограниченным рынком сбыта и т.д., что препятствует или ограничивает денежный приток.

Таким образом, одним из ключевых моментов в использовании методов управления рисками для малых предприятий севера является требование их невысокой стоимости.

В данной статье предложено воспользоваться широко известным в экономической теории законом убывающей отдачи. В силу существенной ограниченности ресурсов, выделяемых на управление рисками, малые предприятия северных территорий должны исследовать уровень отдачи каждого метода управления рисками и выстраивать  в каждом конкретном случае свой рейтинг, используя в практической деятельности наиболее эффективные из них.

Таким образом, настоящее исследование исходит из предположения о наличии функциональной зависимости между снижением степени риска малого предприятия северных регионов и вложенными средствами на методы управления ими, описанной укрупненной формулой 1. Показатель остаточного риска Rост позволяет определить степень вероятности наступления риска.

где: Rост –  остаточный уровень  риска,   достигаемый  при   вложении средств  на  реализацию методов по управлению рисками, %; Rисх – исходная степень риска до реализации методов по управлению рисками, %; А – величина снижения риска за счет преимуществ малых предприятий в условиях севера, понижающие риски, %. В – величина повышения риска за счет действия рискообразующих факторов малых предприятий в условиях севера, предопределяющие риски, %. К –  коэффициент изначальной  определенности ситуации, доли; Р – коэффициент снижения риска за счет расходования средств на методы управления рисками, доли.

Данная зависимость может быть проиллюстрирована графически, рис.2.
В условиях отсутствия четкой формализованной теории рисков малых предприятий предлагаемая модель может являться теоретической процедурой применения экономических методов и инструментов на основе закона убывающей отдачи.

Рис.2. Зависимость уровня риска от затрат.

Уровень риска выражается вероятностью наступления неблагоприятного исхода и измеряется в процентах. Характер кривой  объясняется законом убывающей отдачи. Интервал Rисх-А  представляет период накопления  вложений, где Rисх – величина исходного риска до реализации методов управления рисками, всегда меньшая 100 %, поскольку всегда существует вероятность благоприятного исхода, даже если предприятие действует в информационном вакууме, неблагоприятной или агрессивной среде. Этот интервал соответствует промежутку О-А, рис.2, на котором вложение средств не приносит соответствующей отдачи, а снижение риска незначительно.

Интервал А-С соответствует отрезку А-В, рис.2 – это период интенсивной отдачи вкладываемых ресурсов, характеризующийся существенным снижением степени риска.  Интерес представляют  точки интервала В и С, рис.2, характеризующие границы пересечения кривой риска области приемлемых значений — R1прМП – верхнюю – 10%, и R2прКП – нижнюю – 5 %, соответственно.

Интервал правее точки С характеризуется тем, что отдача от вложений становится отрицательной, а снижение риска несущественным и нецелесообразным: на сумму вложенных затрат Р1рац – Р2рац получаемый эффект составляет  всего R1прМП – Ri.

Представленная кривая, рис.2, одинакова для всех видов рисков и иллюстрирует зависимость между снижением степени риска малого предприятия северных регионов и вложенными средствами на методы управления ими на теоретическом уровне.

Целесообразное снижение уровня риска отражено точкой перегиба, представленной на графике, рис.2. Однако сделать это для каждого малого предприятия северных регионов в практической деятельности не представляется возможным, так как это сложно и практичеки невозможно, тем более, вложение средств идет порционно, а не постепенно и равномерно. На графике, по сути, можно выделить три интервала: интервал Rисх-А, характеризующий вложения в методы управления рисками и несущественное снижение рисков, интервал А-С, представляющий собой максимальную отдачу от реализованных методов управления рисками, проявляющееся заметным снижением рисков, интервал правее точки С, в котором отдача от вложений становится отрицательной, а снижение риска незначительным. В этой связи актуально использовать рейтинг рискообразующих факторов и в соответствии с ним сформировать алгоритмы по снижению уровня рисков, что представлено в следующих разделах диссертационного исследования.

Функциональная зависимость, представленная на рис.2, может быть описана следующей укрупненной формулой:

где: Rост –  остаточный уровень  риска,   достигаемый  при   вложении Р средств  на  реализацию методов по управлению рисками, %; Rисх – исходная степень риска до реализации методов управления рисками, %; К –  коэффициент изначальной  определенности ситуации, доли; М – коэффициент  накопленной отдачи от примененных методов управления рисками, измеряется в долях единиц снижения риска в расчете на рубль вложенных средств на управление рисками Р – коэффициент снижения риска за счет расходования средств на методы управления рисками, доли; А – величина снижения риска за счет преимуществ малых предприятий в условиях севера, (например, за счет высокой скорости прохождения информации, имеющихся государственных мер поддержки малого бизнеса и др.). Измеряются в %. АЄ(0;ε); В – величина повышения риска за счет действия рискообразующих факторов малых предприятий в условиях севера, предопределяющие риски, % (все факторы риска из рис.1).

Затраты на использование методов управления рисками важно выделить в формуле отдельно, что важно, поскольку расчет основан на законе убывающей отдачи, где необходимо исследовать затраты на управление рисками и эффект от управления.

Точка Rисх – описывает исходную степень риска функционирования малого предприятия севера перед реализацией методов по управлению рисками. Интервал Rисх — К – это область «самоснижения» возможной степени риска, индивидуальная для каждого предприятия в зависимости от  качественного профессионального уровня ее руководителей и персонала, предсказуемости внешней среды и т.д.

Данная формула (2) может быть применена для всех видов рисков и характеризует процесс управления любыми рисками деятельности малых предприятий в условиях севера, однако, она не имеет самостоятельной практической ценности с позиции определения конкретного промежуточного значения уровня риска, т.к. характеризует теоретические аспекты этого процесса и доказывает целесообразность формирования механизма управления рисками, обеспечивающего реализацию рейтингового подхода в исследовании рискообразующих факторов. Это позволяет обеспечить максимально возможное снижение рисков в каждой конкретной ситуации при минимально целесообразном вложении средств.

Выполненные исследования позволили  положить в основу концепции, описываемой кривой на рис.2. и формулой 2, следующие принципы:

1) Промежуточным результатом следует считать величину остаточного уровня риска (Rост), достигаемого при вложении Р средств на использование методов управления рисками.

2) Исходная степень риска  до реализации методов управления рисками  Rисх изначально всегда ниже максимально возможной степени риска Rmax, так как даже в условиях полного отсутствия управления рисками всегда существует некоторая вероятность успеха pЕ –  вероятность благоприятного стечения обстоятельств. Поэтому:

                       Rисх  = Rmax – pЕ = 100 – pЕ, %                  (3)

То есть, Rисх – это степень риска при  условии, что малое предприятие севера будет функционировать  без проведения мероприятий по управлению рисками.

С учетом выявленных автором в результате исследований рискообразующих факторов и преимуществ малых предприятий эту формулу можно дополнить и представить следующим образом, форм. 4:

Rисх  = Rmax – pЕ – А + В = 100 – pЕ– А + В, %                  (4)

То есть на показатель Rисх оказывают влияние преимущества малых предприятий А, различных в каждом конкретном случае, и их проблемы, иными словами, рискообразующие факторы В, совокупность которых и степень воздействия также индивидуальны для определенного малого предприятия.

3) С увеличением затрат на реализацию методов управления рисками остаточный уровень риска будет снижаться, поэтому функция представляет собой обратнопропорциональную зависимость (фактор Р – в знаменателе).

Закон убывающей отдачи предполагает, что  начиная с определенного момента,  последовательное вложение капитала дает уменьшающееся  добавочное или предельное снижение  степени риска на каждую последующую вложенную единицу затрат. При этом все единицы присоединяемого  переменного ресурса (денежные единицы) должны быть качественно однородны. Таким образом, исходя из общетеоретической экономической природы затрат, можно предположить, что существует их рациональный уровень, обеспечивающий наиболее целесообразное снижение уровня риска. Закон убывающей отдачи в полной мере применим ко всем видам рисков.

Заключение. Таким образом, можно сделать вывод о наличии точки оптимального вложения денежных средств в управление рисками и отдачи от них, и в соответствии с этим необходимо вкладывать ограниченные ресурсы. Данные положения являются теоретической основой управления рисками малых предприятий северных регионов, которые, в свою очередь, позволили сформировать принципы, в соотвествии с которыми:

1. Одни и те же методы, способы и инструменты управления рисками в различных специфичных ситуациях имеют неодинаковую эффективность, что предопределяет целесообразность использования рейтингового подхода при определении их набора в зависимости от конкретных условий.
2. Принципиальная невозможность сведения уровня рисков к нулю и объективная его принадлежность к любому виду предпринимательской деятельности обуславливают целесообразность использования  концепции приемлемого риска, т.е. его снижения до некоторой приемлемой величины и прекращения вложения средств на его снижение по ее достижении.
3. В соответствии с действием закона убывающей отдачи по мере вложения средств (ресурсов) на снижение рисков их эффективность будет снижаться. Ограниченность ресурсов, характерная для малого бизнеса и особенно проявляющаяся в специфических северных условиях, предопределяет целесообразность их вложения до определенного момента, обусловленного отдачей, а так же требование первоочередного использования методов, способов и инструментов, имеющих более высокий уровень отдачи (снижения риска) от вложенных средств по сравнению с остальными.

Предлагаемая модель управления рисками малых предприятий в условиях севера учитывает специфику региона и условие экономии денежных средств.

Библиографический список:

1. Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в 2013 году. Доклад Национального института системных исследований проблем предпринимательства [Электронный ресурс]: http://www.nisse.ru/work/projects/monitorings/small-business/small-business_50.html (дата обращения: 21.02.2015).
2. Опрос «Предпринимательский климат в России: Индекс ОПОРЫ 2010-2011» [Электронный ресурс]: http://opora.ru/legal/analysis/research/#collapsed/12167/ (дата обращения: 05.02.2012).
3. Официальный сайт российского партнерства проекта – ВШМ СПбГУ [Электронный ресурс]: http://gsom.spbu.ru/research/reship/projects/gem/ (дата обращения: 30.01.2015).
4. Падение цен на нефть может привести к мировому финансовому кризису [Электронный ресурс]: http://russian.rt.com/article/68024 (дата обращения: 07.01.2015).
5. Fitch: Санкции угрожают добыче традиционной нефти [Электронный ресурс]:http://www.vedomosti.ru/companies/news/31113821/sankcii-ugrozhayut-dobyche-tradicionnoj-nefti (дата обращения: 07.01.2015).

Введение

Важность корпоративной (организационной) культуры для компаний любой отрасли сложно переоценить. Несомненно, что существует связь между успехами компании и силой ее корпоративной культуры. Эмпирически было доказано, что сильная корпоративная культура, если она обладает определенными характеристиками, положительно влияет на успешную деятельность компании в долгосрочной перспективе [1].

Представляется весьма символичным, что с наступлением нового века и нового тысячелетия в России все большее и большее значение, как в научной и деловой литературе, так и в сознании руководителей предприятий придается понятиям «Корпоративная культура» и «Корпоративные ценности» [2,3]. В имиджевых брошюрах российских предприятий, на сайтах в сети Интернет, в интервью руководителей все чаще и чаще фигурируют эти понятия [4]. Однако следует отметить, что представления в этой области находятся на ранней стадии эволюции, так как в литературе и на страницах прессы ограничиваются обсуждением, прежде всего, важности этих категорий, делаются выводы о необходимости целенаправленного формирования и управления корпоративной культурой и философией, ведутся споры о том, кто должен управлять этими процессами. До настоящего времени не установился понятийный базис, не определен субъект управления, не выполнен анализ структуры вышеупомянутых категорий и взаимосвязей между ними. А каким образом можно формировать нечто совершенно неопределенное, а тем более управлять этим неопределенным­ объектом и разрабатывать инструменты управления?

С другой стороны, в настоящее время в России на предприятиях остро стоит вопрос мотивации сотрудников, так как это напрямую связано с важнейшей задачей по повышению производительности труда. На данный момент мы существенно проигрываем развитым странам, таким как США, Германия или Япония, по данному показателю [5]. А так как Россия является частью глобальной экономического пространства, то производительность труда является одним из компонентов конкурентоспособности российских предприятий. Для повышения производительности труда и повышения удовлетворенности персонала в настоящее время большое количество предприятий активно используют системы материального стимулирования. И это вполне объяснимо, так как именно материальное стимулирования является одним из самых доступных инструментов для работодателя, который позволяет достаточно легко и наглядно мотивировать сотрудника. Но в тоже же время, такие методы зачастую либо не приводят к желаемым результатам, либо эффект слишком краткосрочен. В итоге это приводит к тому, что предприятия не только не извлекают дополнительные выгоды от таких мер, а даже наоборот — увеличивают затраты на персонал, и как следствие, это негативно отражается на себестоимости продукции. Поэтому на российских предприятия сейчас остро стоит вопрос о применении нематериальных методов стимулирования для мотивации работников.

Благодаря исследованию Д. Коттера и Д. Хэскетта была доказана связь между результатами компании и силой ее корпоративной культурой. В данном исследовании были сопоставлены данные более 200 компании и было установлено, что компании с сильной корпоративной культурой были успешнее, чем компании со слабой корпоративной культурой. Чтобы превратить абстрактные понятия в действенные инструменты управления, необходимо выполнить анализ данных понятий, установить взаимосвязь между ними, разработать прикладные инструменты идентификации и на этой основе предложить меры управленческого воздействия на персонал предприятий.

Таким образом, целью данного исследования явилось выполнение анализа категорий «корпоративные ценности» и «корпоративная культура», их содержания и взаимосвязи, разработка методики идентификации корпоративных ценностей на основе индиректного подхода, применение результатов анализа в проекте по идентификации корпоративных ценностей на одном из крупных промышленных предприятий, расположенного в Северо-Западном регионе Российской Федерации.

Обзор литературы

В современной литературе, базируясь на фундаментальных работах [6, 7], доминирует понимание корпоративной культуры как системы ценностей, норм и стандартов, определяющих поведение сотрудников организации [8, 9,10]. В  этом контексте преобладает прагматический подход, определяющий возможность целенаправленного формирования корпоративной культуры как инструмента воздействия на поведение сотрудников с целью достичь желаемого результата. С данным подходом, на наш взгляд, следует согласиться.

Однако соотношение между понятиями корпоративные ценности и корпоративная культура недостаточно проработано, Большинство авторов определяет, что ценности – это часть корпоративной культуры, наряду с моделями и стандартами поведения [11]. В частности, автор [12] считает, что «система ценностей образует внутренний стержень культуры». Левицкая П.В. считает, что «корпоративная культура функционирует во внутренней среде организации, а система ценностей обособляет ее от внешнего воздействия» [13]. По мнению Павловой А. П. и Епифановой Н. Ш. «ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность» [14].

Если литература по анализу категорий и понятий в данной области представлена достаточно широко, то описание методов и инструментов идентификации предлагается редко. В качестве такой работы  можно выделить  [15], в которой предложена 12-пунктная опросная методика.  Методика включает 4 субшкалы: Самокатегоризация, Валентность идентификации, Эмоциональная привязанность, Разделение организационных целей и ценностей. Однако сложность восприятия используемых терминов для рядовых респондентов затрудняет, по нашему мнению, ее практическое применение. Для установления связей со сложными категориями, характеризующими отношение к ценностям и культуре, следует формулировать понятные для целевой аудитории вопросы, что и определяет успех применения индиректного подхода.

Методология

Методологической базой выполненного исследования являются как количественные, так и качественные методы. К первым относятся методы сбора и сравнительного анализа данных, характеризующих представления целевой группы об их отношении к различных элементам корпоративной культуры и характеристикам корпоративных ценностей. К качественным методам исследований следует отнести метод аналогий, методы анализа и синтеза, в частности, контентный анализ, экспертный анализ. Методы синтеза использованы, в первую очередь, при обобщении результатов контентного  анализа.

Методика выполнения исследования по идентификации корпоративных ценностей на основе индиректного подхода представлена на рис. 1.

Рис. 1. Этапы выполнения работ по идентификации корпоративных ценностей

Ключевым звеном методики идентификации является опрос представителей предприятия на основе индиректного подхода, то есть не прямых вопросов об отношении к называемым ценностям, а косвенных, позволяющих через поведенческие установки сотрудников выявить это отношение.

Результаты и предложения

Таким образом, на основании выше изложенного, можно сделать вывод, что если корпоративная культура органично включает в себя все сложившиеся в ходе истории развития компании элементы, вне зависимости от их оценки, то корпоративные ценности отражают положительную сторону корпоративной культуры. Понятие «ценности» в этом контексте — это  свойства, качества, модели поведения, которые, с одной стороны,  в данной организации принято ценить в сотрудниках, с другой положительные моменты, которые сотрудники ценят в организации. Базируясь на вышеизложенном, можно определить понятие «организационные ценности»  как систему стандартов поведения и комплекс моральных критериев, которые человек использует при формировании моделей своего общественного поведения. Если личные ценности сотрудника не совпадают с корпоративными ценностями предприятия, то человек не способен реализовать свой потенциал в профессиональной сфере и, соответственно, не может в полной мере внести вклад в развитие предприятия. Гармония ценностей человека и ценностей организации создают предпосылки для формирования эффективных систем стимулирования и мотивации персонала. Следовательно, корпоративные ценности — позитивная составляющая корпоративной культуры, которой следует гордиться, она представляет собой то, что следует поддерживать, развивать и распространять в сознании целевых групп.

Идентификацию корпоративных ценностей необходимо начать с ответа на вопрос: «Где находятся и хранятся корпоративные ценности?». Ответ однозначен: «В сознании сотрудников предприятия». Этот ответ определяет и технологию  идентификации корпоративных ценностей, базирующуюся на систематизированном опросе различных категорий сотрудников предприятия.

В предложенной выше методике выделены 14 ценностей, каждая из которых с целью избежать неоднозначного толкования подробно описана. Например, ценность «Уважение к традициям» определялась как следующее состояние умонастроений сотрудников: «большинство сотрудников понимают, что настоящие и будущие успехи предприятия основываются на преемственности поколений и базируются на достигнутых результатах». Ключевым элементом методики идентификации на основе индиректного подхода является разработанный вопросник, состоящий из 23-х тщательно сформулированных вопросов, предполагающих  при ответе выбор из четырех – восьми готовых вариантов. Формулировка каждого вопроса и возможных ответов предполагала возможность интерпретации результатов с точки зрения идентификации одной или больше  ценностей из заранее сформированного перечня.

Пример 1: Вопрос 2.  Почему Вы работаете на предприятии: (выбрать не более 3-х):

• • Так как это стабильное предприятие с хорошими перспективами роста
  • Предприятие стало моим вторым домом
  • Отсутствие хорошей альтернативы
  • Это одно из немногих предприятий города, где возможен профессиональный и карьерный рост
  • Работать на нашем предприятии престижно
  • Стабильная  заработная плата
  • Высокая социальная защищенность
  • Так как здесь работают (работали) мои родители

Соответствующие корпоративные ценности, которые возможно идентифицировать на основе анализа ответов на данный  вопрос и в зависимости от полученных результатов –  уважение к традициям, престиж предприятия, стабильность, социальная защищенность и забота о сотрудниках.

Пример 2: Вопрос 6. Ваше мнение о работающих ветеранах производства на нашем предприятии (выбрать не более 3-х):

• • Это наиболее преданные предприятию люди
  • Консерваторы, с трудом принимающие нововведения
  • Это люди, которые постоянно передают свои знания и богатейший опыт молодежи
  • Это люди, препятствующие продвижению молодежи
  • Это, прежде всего надежные и опытные работники
  • Носители легенд и традиций

Выбор ответов на вопрос 6 позволяет идентифицировать  отношение  к ценности «Уважение к традициям».

Аналогичным образом были сформулированы все 23 вопроса и предлагаемые варианты ответов на них.

Для проведения работ по проекту идентификации корпоративных ценностей  были привлечены молодые специалисты предприятия. Основной целью их привлечения была более глубокая адаптация молодых сотрудников предприятия к производственным условиям и составления планов их персонального развития в процессе реализации проекта за счет:

• осознания молодыми сотрудниками понятия «Корпоративные ценности»;
• установление взаимосвязи между положениями теории корпоративных ценностей и реалиями предприятия;
• осознание категорий и понятийного аппарата   применительно к практике предприятия;
• развития чувства сопричастности к важному для предприятия проекту;
• получения  опыта делового общения с различными категориями сотрудников от рабочих до руководителей среднего звена, а также
• развитие навыков командной работы при проведении семинаров и выработке коллективных решений;
• развитие самостоятельности и инициативы при проведении опроса.

Анализ результатов опроса привел к выводу, что можно выделить пять важнейших ценностей предприятия:

• Профессионализм (Главные критерии для завоевания авторитета и успешной карьеры — высокая профессиональная компетентность)
• Ответственность (Чувство персональной ответственности за поведение на рабочем месте)
• Сплоченность и единство (Чувство единой команды, уважительное отношение к коллегам и взаимовыручка)
• Социальная защищенность (Предоставление предприятием комфортных условий для безопасного труда, условий для отдыха, профилактики здоровья и лечения, поддержка ветеранов)
• Стабильность (Чувство уверенности в устойчивом положении предприятия и сохранении рабочего места в обозримой перспективе)

Ряд результатов анализа ответов респондентов дает пищу для размышления и определенных действий. В частности, ответы по отношению к ценности «единство и сплоченность» и «бережное отношение к имуществу предприятия». Например, большинство ответивших (75%) указало, что в качестве своего коллектива они воспринимают не предприятие в целом, а бригаду, отдел, группу. Таким образом, можно поставить вопрос о степени вовлеченности сотрудников предприятия в деятельность всего предприятия. Возможно, здесь требуется проведение отдельного исследования.

Самым интересным и, честно признаться, неожиданным, оказался результат опроса высшего руководства предприятия по перечню желательных ценностей. Этот перечень полностью совпал с выше приведенным. Таким образом, можно сделать вывод, что желаемые для руководства ценности уже существуют в сознании сотрудников предприятия, поэтому становится актуальной задача, поддержания и развития корпоративных ценностей, то есть переход к стадии управления системой корпоративных ценностей.

В качестве задач по управлению системой корпоративных ценностей предложено следующее.

• Активное продвижение корпоративных ценностей в массы сотрудников (пропаганда).
• Повышение культуры делового общения и развития уважительного отношения к личности.
• Совершенствование работы с молодыми сотрудниками.
• Повышение уровня информированности о производственных и социальных программах предприятия.
• Формирование позитивных примеров, образцов для подражания.

Для решения данных задач был также предложен комплекс следующих мероприятий:

• Проведение семинаров среди сотрудников, подготовка информационных материалов с целью пропаганды корпоративных ценностей.
• Действия высшего руководства должны основываться на выявленных корпоративных ценностях для создания позитивных примеров для остальных сотрудников предприятия.
• Формирование программ адаптации новых сотрудников и школы наставничество, где наставник является ярким носителем корпоративных ценностей предприятия.
• Совершенствование работы корпоративных СМИ (газеты и внутреннего сайта предприятия) для повышения информированности сотрудников.

Заключение

Таким образом, исходя из целей превращения абстрактных понятий в инструменты управления, выполненный анализ литературы позволил  выделить различия и установить соотношение между категориями «Корпоративные ценности» и «Корпоративная культура». Исходя из вывода о том, что ценности являются позитивной составляющей корпоративной культуры, реализация проекта по идентификации корпоративных ценностей на предприятии потребовала разработки методики идентификации на основе индиректного подхода, вопросника для выявления мнений сотрудников и проведения опроса.   Анализ результатов опроса позволил идентифицировать корпоративные ценности, доминирующие в сознании работников, к которым относятся: профессионализм, ответственность, сплоченность и единство, социальная защищенность и стабильность. Предложенный комплекс мер по управлению процессом формирования и развития системы корпоративных ценностей позволит укрепить положительные тенденции.

Библиографический список:

1. Kotter J., Heskett J., 1992. Corporate culture and performance. New York: Free Press.
2. Козлов А.В. Методологические основы и инструментарий стратегического управления промышленными предприятиями. Дис. … д-ра экон. наук. Санкт-Петербург, 2001. — 302 c.
3. Комарова А.В. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры. // Нефтепереработка и нефтехимия. — 2002. — № 6. — С. 3-6.
4. Евгеньев А.М. Философия успеха. Введение в корпоративную культуру. Череповец: Изд-во ОАО Северсталь, 2001. — 19 с.
5. The Conference Board Total Economy Database. http://www.conference-board.org/data/economydatabase/index.cfm?id=27762
6. Peters T.J., Waterman R.H.  In search of excellence. Glasgow: Harper&Colins, 1991. — 360 p.
7. William H. The Organization Man. Simon & Schuster. 1956.
8. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник, — 2011. — № 6 (102). — С. 164-166.
9. Козлов А.В, Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, — 2000. — № 11 (53).
10.  Могилевкин Г. А., Новгородов А. С. Управление системой ценностей и корпоративной культурой компании в период кризиса // Менеджмент сегодня, — 2009. — № 6 (59).
11.  Скульмовская Л.Г., Клименко А.А. Корпоративные ценности как фактор развития корпоративной культуры // Вестник Тюменского государственного университета, — 2009. — № 4. — С. 101-105.
12.  Клименко А.А. Ценности и мифы как ядро корпоративной культуры // Вестник Челябинской государственной академии культуры и искусств, — 2010. — № 4 (24). — С. 64-66.
13.  Левицкая П.В. Проблема ценностей в диалектике корпоративной и организационно-управленческой культуры современной компании // Омский научный вестник, 2008. — № 2 (66). — С. 60-63.
14.  Павлова А.П. Епифанова Н.Ш. Корпоративная культура как необходимый ресурс повышения эффективности предпринимательской деятельности // Вестник АГТУ, — 2007. — № 3 (38). — С. 222-223.
15.  Ловаков А.В. Разработка и апробация методики диагностики организационной идентификации  // Психология: Журнал Высшей школы экономики, 2010. — Т. 7. — № 4. — С. 108-116.

Введение

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы — снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. [2, C.102]

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS). Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise). [4, C.37]

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и  постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

• Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
  • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
    2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
    3) Соблюдение чистоты и порядка;
    4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
    5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
  • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования.  В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений. [1]

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.[3, C.20]

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты: [5]

• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю [6].

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Библиографический список:

1. Алексашина Н. Зарубежный опыт организации управленческого учета и его применение в России// sait-nauki.ru — 03/2011.
2. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: мини-рук. по внедрению методик бережливого пр-ва / Майкл Вэйдер; пер. с англ. А. Баранов, Э.Башкардин. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –124 с.
3. Ермакова Е.А. Внедрение принципов бережливого производства в R&D процессы // Креативная экономика. — 2012. — № 10 (71). — С. 19–24.
4. Рамперсад Х. К.TPS-LeanSixSigma: новый подход к созданию высокоэффективной компании /  Рамперсад Х., А. Эль-Хомси: пер. с англ. ООО «Переводим» под науч. ред. В.Л. Шпера.— М.: Стандарты и качество, 2011.— 416с.
5. Энциклопедия производственного менеджера [Электронный ресурс]: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/poka-yoke.html
6. Эффективное производство [Электронный ресурс]:  http://www.up-pro.ru/library/production_management /lean/lin-tehnologii-saturn.html.

Кризис и задача кризисного управления издержками

С необходимостью поиска и применения новых методов управления в условиях кризиса, сегодня столкнулась, практически, каждая компании России. Основной задачей, которую приходится решать менеджерам компаний, является задача управления внутренними издержками.

Необходимо найти адекватное и эффективное решение, которое позволит резко снизить затраты, снизить вероятность банкротства, при этом сохранив условия для быстрого восстановления в посткризисный период.

Потребность у предприятия в сокращении затрат в кризисный период возникает вследствие падения спроса на товары или услуги предприятия, ужесточения условий кредитования (существенного роста кредитных ставок, снижения кредитных лимитов), снижением объемов оборотных средств, что неизбежно приводит к необходимости снижения объемов производства товаров и услуг. Все эти явления мы и наблюдается в российской экономике последние полгода.

В статье мы рассмотрим только те предприятия, которые стремятся сохранить бизнес в прежнем качестве с девизом — «сократиться, пережить и восстановиться».

Для достижения этой цели необходимо таким образом сократить внутренние издержки, чтобы это позволило сохранить основную функцию бизнеса: производство и реализацию определенного вида продукции, не допустив нижения качества.

Основным фактором эффективного управления в кризисный период становится способность сохранить ведущих специалистов, а также тех кто, является носителем технологии и корпоративной культуры. Собственники должных в первую очередь не потерять технологий, технологические цепочки, логистику поставок и заказов.

Все это преследует одну единственную цель: с наименьшими потерями пережить кризисный период и приступить к скорейшему восстановлению после его завершения.

Формирования критерия эффективности деятельности

Важной характеристикой деятельности предприятия является оценка стоимости его бизнеса, которая в свою очередь зависит от большого числа рыночных факторов.

Для правильного управления бизнесом необходимо понимать, в чем причина снижения стоимости бизнеса в определенные промежуток времени, такое снижение может быть обусловлено внешними причинами, в целом падения рынка на товары, а может крыться внутри компании в неэффективном управлении ее ресурсами. Такая же задача возникает при определении того, по какие причинам произошел рост стоимости бизнеса. Для того, чтобы определить причину многим менеджерам приходиться тратить огромное количество времени, выслушивая представителей разных подразделения и не всегда это приводит к желаемому результату. Можно предложить простой алгоритм, который позволит не только оперативно понять внешняя или внутренняя причина послужила снижению стоимости бизнеса, но также определить кто именно, какое структурное или территориальное подразделения внесло максимальный вклад в снижение или рост стоимости бизнеса.

Для этого необходимо сформировать единый по предприятию критерий оценки эффективности деятельности компанию.

Основной целью формирования единого критерия оценки эффективности деятельности компании является создание инструмента, который позволит управлять эффективностью компании с самого верхнего уровня.

Цель формирования сводного показателя эффективности деятельности компании является формирование такой системы показателей, которая позволяет руководителю компании определить 1. Эффективность деятельности предприятия в целом 2. Эффективность деятельности предприятия по направлениям, которые определяются в соответствии с особенностями предприятия.

Заказчиком такой системы управления должен выступать управляющий компании. Менеджер ответственный за развитие компании, в некоторых случаях собственники [1].

Поскольку система может быть построена как иерархическая система, то заказчиками также могут выступать и руководители локальных подразделений для оценки своих внутренних целей. Руководителям верхнего уровня эта информация нужна для оценки нижних, контроля и стратегического планирования, на нижних уровнях руководители смогут оценивать ситуацию на следующем уровне иерархии.

В итоге заказчик получит инструмент по управлению изменениями, включая управление основными бизнес-процессами, находящимися в его ведении. Это инструмент будет представлен в виде определения ключевых параметров, влияющих на общий результат деятельности компании.

Объектом исследования становиться отдельно функционирующее предприятие обладающее набором стандартных подразделений – производственное, сбытовое, закупочное, финансовое, бухгалтерия, кадры и т.д. Предполагается делить предприятие на три основных направления – производство, продажи и обслуживание.
Каждое подразделение, участвующее в модели обладает статусом центра ответственности по каким–то показателям.

На основании понимания объекта формируется система показателей, состоящая из нескольких более-менее независимых блоков, например, это может быть финансовый, производственный, инвестиционный блок, блоки могут формироваться по территориальному принципу или по продуктовому принципу, в зависимости от вида деятельности компании, е организационной структуры и т.п.

Каждый блок системы показателей дает ключевые параметры для сводного показателя.

В итоге на основании этих параметров формируется список ключевых показателей и сводные показатель системы финансовых показателей.

Что мы называем показателями:

Под показателями в системе понимаются как входные параметры – объем продаж, цена изделия, стоимость каждого вида материалов, так и выходные показатели прибыль, рентабельность, оборот товара и т.п. Таким образом, в модели сводятся показатели не всегда являющиеся внутренними для предприятия, в модель необходимо включать рыночные характеристики, чтобы точно учесть динамику развития предприятия в меняющих внешних условиях.

Формирование такой модели может быть построено на основании следующего алгоритма, который состоит из нескольких этапов [2]:

1. На первом этапе необходимо определить основанную цель из перечня или формы расчета сводного показателя по основным выбранным направлениям. В данном случае возможно введение весов по значимости показателей включенных в оценку. При выборе весов учитываются экспертные оценки и мнения, хотя со временем и они могут корректироваться, с изменением рыночных условий может меняться значимость фактора.
2. Определение ключевых показателей и интервалов их изменения (влияющих на достижение выбранной цели).
3. Определение перечень входных данных для расчетов по ключевым показателям.
4. Определение центров ответственности за формирование того или иного показателя.
5. Оценка степени влияния входящих параметров на итоговый показатель на основании оценки значимости. Например, по историческим данным за 5 прошлых лет.
6. Формирование итоговой схемы оценки в рамках которой, необходимо проведения нормировки показателей и исключения взаимовлияющих.
7. Раскрытие схемы работы в соответствующих регламентах.
8. Описание порядка внесения возможных корректировок в процесс оценки, изменения влияющих показателей, например.
9. Оценка степени влияния показателей друг на друга.

В качестве примера можно привести итоговый показатель имидж предприятия. Для его расчета необходимо для некоторого предприятия «ХХХ» экспертным путем определить имидж компании, как некоторый набор характеристик:

Имидж состоит из – соотношение собственных / заемных средств, величина прибыль, величина дивидендов, пророст стоимости бизнеса, рост доли рынка.

Все это разнородные показатели, однако, при применение соответствующих нормирующих величин, их можно свести в некоторые комплексные понятия и провести оценку сводного показателя.

Еще одним результатом применение этих методов является возможность на основании прогнозов показателей исходных подразделений оценить прогнозные рост компании в будущем на перспективу 3-5 лет. В дальнейшем будет происходить накопление информации, которые позволить корректировать включаемые в расчет характеристики.

Однако, данные технологии имеют ряд серьезных ограничений в использовании, а именно:

• необходимость нормирования показателей для формирования единой оценки;
• высокая вероятность коррелированности значений показателя, что существенно усложняет выбор включаемых в сводный показатель параметров;
• выбор итогового показателя — сложная процедура, предполагающая подробный анализ деятельности предприятия для формирования некоторого интегрального представления деятельности предприятия.

В рамках преодоления указанных недостатков предлагается рассмотреть простой способ экспресс — контроля за изменением стоимостью компании.

Рассмотрим простой пример формирования единого показателя на базе данных некоторого предприятия «ХХХ»:

Предприятие «Х» — оценочно характеризуется следующими показателями:

1. Объем производства в размере 1 млн. штук.
2. Выручка в год — 500 млн. у.е.
3. Прибыль в год — 1 млн. у.е.
4. Обобщенные затраты — 200 млн. у.е.
5. Соотношение собственные/заемные средства = 1
6. Величина дивидендов на одну акцию — 5 у.е.
7. Рыночный показатель — объем рынка равный 4 млрд. шт. в год

Мы хотим оценить перспективы компании на текущем рыке, относительно заданных вариантов развития.

Предполагается рассматривать два варианта развития компании и рынка в целом на котором компания функционирует, а именно расширение рынка и сужение рынка:

Для расчета сводного показателя на основании указанных данных необходимо нормировать значения разнородных данных.
Предлагается осуществить это следующим образом:

1. Оценивается возможный интервал изменения фактора, который принимается за интервал — (0,1).
2. Фактическая величина нормируется на указанном интервале.

Таким образом, пересчитываем все текущие параметры предприятия в долях единицы.

Расчет по исходным характеристикам.

Сводный показатель текущего периода деятельности равен 0,725. Далее происходит нормирование показателей по заданным вариантам развития предприятия.

Для подготовки оценки эффективности бизнеса необходимо сформировать сводный показатель оценки для различных вариантов развития.

Таблица сравнения для варианта 1.

Таблица сравнения для варианта 2.

По результатам расчетов установлено, что в первом сценарии произойдет небольшое рост сводного показателя, во втором сценарии также наблюдается небольшой рост на 0,053 и на 0,024 соответственно. В целом при реализации обоих рассматриваемых сценариев эффективность работы предприятия не существенно повысится.

Рассматриваемый показатель позволяет в короткие сроки оценить состояние и свести в единый показатель разнородные данные о деятельности предприятия для прогнозирования перспектив его развития.

От выбора стратегии к механизмам управления

В соответствии с выбранной стратегией менеджеры предприятия должны будут выработать схему реальных мероприятий, по результатам осуществления которых будет достигнута цель, заявленная в стратегии.
Сформулируем ряд возможных мероприятий в условиях кризисности общеэкономических явлений [4].

1). Проведение подробного анализ всех подразделений компании для выявления целесообразности сохранения, сокращения или ликвидации каждого из них.

2). Подготовка для каждого подразделения плана реструктуризации

3). Осуществление непрерывного мониторинга рынка.

Отметим, что возможность и скорость восстановления компании в посткризисный период напрямую зависит от своевременности принятых мер в кризисном периоде.

Заключение

Таким образом, мы сформулировали ускоренный или экспресс-метод расчета сводного показателя эффективности бизнеса, который позволяет в короткие сроки, на основании разнородных данных о деятельности предприятия провести сравнительный анализ перспектив развития на заданных вариантах сценариев.

Однако отметим, что главным в кризисных условиях для сохранения бизнеса и повышения эффективности его деятельности является выбор менеджером конкретной схемы реальных действий, в результате которых будет достигнута цель, заявленная в стратегии.

Библиографический список:

1. Денисов В.М. В начале был менеджер. URL: http://www.cfin.ru/management/people/denisov.shtml (дата обращения: 01.08.2011)
2. Денисов В.М., Холодкова В.В. Построение непрерывной системы оценки эффективности деятельности компании // Менеджмент в России и за рубежом, №3. 2011. — С. 95 — 99
3. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я.В. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 800 с.
4. Холодкова В.В. Оценка эффективности деятельности предприятия на различных уровнях управления // Экономика и предпринимательство, № 5 (34). —  2013 г. (Vol. 7 Nom. 5). — С. 452 – 457.

Актуальность. Современные условия хозяйствования характеризуются значительной динамичностью внешней и внутренней экономической среды и, как следствие – высоким уровнем неопределенности. Учет этих условий при анализе деятельности предприятий определяет необходимость поиска путей мобилизации их внутренних резервов, одним из которых является качественное управление затратами.

Анализ последних исследований и публикаций. Вопросы управления затратами предприятия отражены в научных трудах О. М. Зборовськой, В. Г. Лебедева, Г. О. Партина, А. А. Пилипенко, Л. Г. Цимбалюк, А. В. Череп и др. Однако недостаточно отражено управление затратами в нестабильных экономических условиях.

Цель статьи. Определение последовательности и содержания этапов процесса управления затратами.

Изложение основного материала исследования. В условиях современных экономических преобразований, кризисных ситуаций, жестокой конкуренции возникает необходимость во всестороннем исследовании затрат предприятия и оптимизации путей управления ими.

Исходя из того, что возможности теоретической концепции, которая определяет общую направленность исследования, реализуется через совокупность допущений о характере и причинах возникновения анализируемой проблемы необходимо сформулировать гипотезы в рамках которых будет осуществляться управление затратами предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Гипотезы допущения для управления затратами предприятия

Гипотеза 1. Распределение затрат на переменные и постоянные закладывает основу для построения функциональных зависимостей, что бы определить объемы безубыточного производства продукции.
Как допущение для данной гипотезы принимаем следующее: переменные затраты имеют линейную зависимость от объема производства, то есть при наличии такой зависимости возможно достижение безубыточных объемов (точки безубыточности). При этом абстрагируемся от возможных рыночных и внерыночных эксцессов (демпинговые или монопольные цены на сырье и комплектующие, экономические и внеэкономические форс-мажорные ситуации и т. д.).

Гипотеза 2. Безубыточность в условиях неопределенности в достаточной степени оценивается областью безубыточности. То есть в условиях неопределенности доходы и расходы имеют интервалы неопределенности, что приводит к трансформации точки безубыточности в область. Это противоречит классической теории издержек, в которой целесообразным считается исследование безубыточности при равенстве затрат и доходов, то есть безубыточности в определенной точке. Однако в условиях неопределенности внешней экономико-правовой среды невозможно конкретно определить значение расходов и доходов предприятия. Для данной гипотезы сформулируем следующие допущения:

• вариабильность расходов и дохода предприятия пропорциональна абсолютному значению затрат и дохода, то есть определяется процентом от их абсолютной величины. Такое предположение позволяет построить пределы (интервал) изменений расходов и дохода предприятия; показатели операционной деятельности предприятия могут быть описаны нормальным законом распределения. Использование нормального закона распределения позволит на базе однородности сформированной совокупности данных по расходам и доходам построить плоскость и область безубыточности.

Гипотеза 3. Расчет безубыточности предприятия целесообразно проводить по основному виду продукции. Безубыточность предприятия — это равенство доходов и расходов предприятия, формируются по всей номенклатуре товаров. Однако достижение такого уровня с учетом всего ассортимента выпуска продукции является затруднительным, но не обязательным. Исходя из анализа предприятия как системы, достаточно использовать тот вид продукции, который занимает больший удельный вес как в расходах, так и в доходах предприятия. Это позволит определить базовые условия безубыточности с учетом номенклатурных позиций.

Гипотеза 4. Система сбалансированных показателей (ССП) является эффективным инструментом управления затратами промышленного предприятия. Исходя из того, что система сбалансированных показателей позволяет определить глобальные и локальные составляющие и частичные показатели в рамках локальных составляющих, изменение которых позволяет управлять затратами предприятия, принимаем следующие допущения:

• определение в качестве основы аналитической оценки совокупности показателей, единого интегрального показателя, который имеет простую экономическую интерпретацию и одинаковые сравнительные значения; осуществление управления в зависимости от состояния сбалансированности системы показателей и состояния предприятия.

Выдвинутые гипотезы позволяют определить последовательность взаимосвязанных этапов процесса управления затратами предприятия и взаимосвязи его составляющих и инструментов.

Первый этап управления затратами предприятия представляет собой общую схему формирования информационной базы исследования, которая включает:

• анализ основных тенденций развития экономики;
• оценку и анализ затрат предприятия (рис. 2).

Рис. 2 Взаимосвязь цели, задач и инструментария 1 этапа управления затратами предприятия

Поскольку предприятия функционируют в экономически нестабильных условиях, то они подвержены влиянию внешних факторов, т. е. субъекты хозяйствования осуществляют свою деятельность в условиях неопределенности. Исходя из этого, с целью усовершенствования и оптимизации управленческих решений на втором этапе предполагается построение области безубыточности для определения возможных безубыточных состояний предприятия. При этом область безубыточности формируется как последовательность точка–интервал–пространство, что дает возможность проанализировать поведение системы затрат предприятия в конкретный момент времени при фиксированной цене, а также определить множество значений цены при которых может быть достигнута безубыточная деятельность предприятия (рис 3).

Рис.3 Взаимосвязь цели, задач и инструментария 2 этапа управления затратами предприятия

Решение поставленных задач на данном этапе позволит учесть многовариантность возможных действий при управлении затратами предприятия.

Третий этап исследования предполагает формирование теоретического и практического базиса при управлении затратами предприятия (рис. 4).

Рис.4. Взаимосвязь цели, задач и инструментария 3 этапа управления затратами предприятия

Теоретическим базисом управления затратами предприятия является система сбалансированных показателей, а практический базис основывается на синтезе системы сбалансированных показателей и области безубыточности. Объединение методов стратегического и оперативного управления в единый подход дает возможность разрабатывать эффективные управленческие решения.
Важным аспектом синтеза сбалансированных показателей и области безубыточности является определение состояния системы сбалансированных показателей. Для этого используется принцип триангулярности (три вербальные значения показателя) в системе координат: состояние сбалансированности и зона сбалансированности (рис. 5).

Рис. 5. Матрица определения состояний системы сбалансированных показателей [1]

При этом под системой сбалансированных показателей управления затратами предприятия следует понимать систему показателей, которые взаимосвязаны и согласованы между собой, и прикладное использование которой направлено на обеспечение безубыточной деятельности предприятия. Под взаимосвязанными показателями подразумеваются такие, между которыми существует функциональная зависимость (показатели финансового результата, себестоимости, рентабельности и т. д.), а под согласованными – не связанные функционально между собой, но влияющие на формирование безубыточности предприятия (качество управления, эффективности мотивации, затраты на рекламу и т. д.).

Система сбалансированных показателей управления затратами предприятия представлена на рис. 6.

Рис. 6 Система сбалансированных показателей управления затратами предприятия [2]

Сбалансированная система показателей управления затратами предприятия представлена тремя уровнями составляющих и ключевых показателей. Первый уровень содержит четыре составляющие, которые направлены на улучшение управления затратами. Второй уровень – это направления усовершенствования деятельности предприятия, которые приближены к их современным производственным требования. Третий уровень – это совокупность ключевых показателей, которая используется для количественных характеристик второго уровня.

В рамках матрицы состояний системы сбалансированных показателей (рис. 5) выделено девять ситуаций, для каждой из которых необходимо сформулировать стратегии управления затратами предприятия.
Формирование стратегий управления затратами предполагает их разбиение на два основных класса (рис. 6).

Рис. 6. Стратегии управления затратами

Стратегии управления затратами:

• стратегии первого класса направлены на сбалансированность системы показателей. Данный класс стратегий целесообразно использовать в случае, когда наблюдается разбалансированность или несбалансированность системы показателей. При разбалансированной системе показатели находятся в рамках ближайших зон, поэтому целесообразно улучшать один или два показателя (стратегия 1), при несбалансированной системе показатели находятся в антагонистических зонах, поэтому целесообразно улучшать два или три показателя (стратегия 2);
• стратегии второго класса направлены на изменение значений показателей. Поскольку наличие разбалансированности или несбалансированности характеризуется нахождением двух показателей в разных зонах, то в рамках этого класса целесообразно выделять агрессивную и консервативную стратегии. Агрессивная стратегия направлена на улучшение показателей в рамках ССП на две зоны, а консервативная – на улучшение показателей на одну зону.

Если система показателей сбалансированная и находится в позитивной или нейтральной зоне, то есть смысл поддерживать существующее состояние предприятия (стратегия поддержки).

Распределение стратегий по зонам и состояниям сбалансированности представлено на рис. 7.

Рисунок 7 — Распределение стратегий по зонам и состояниям сбалансированности

Использование данных стратегий при управлении затратами даст возможность менеджменту предприятья принимать обоснованные и эффективные решения, которые направлены на сбалансированность и оптимизацию издержек возникающих в результате деятельности субъекта хозяйствования.

Выводы. Сформулированные гипотезы и допущения позволяют определить последовательность и содержание этапов процесса управления затратами. Реализация предложенных этапов является фундаментом при формировании стратегии управления затратами предприятия на основе синтеза системы сбалансированных показателей и области безубыточности.

Библиографический список:

1. Серова И. А. Концептуальная схема управления затратами промышленного предприятия / Серова И. А., Свидло А. И. // Проблеми економіки. – 2013. – № 1. – С. 237–243.
2. Свидло Г. І. Побудова системи збалансованих показників для управління витратами на підприємствах індустріальної групи «УПЕК» / Свидло Г. І. // Вісник Хмельницького національного університету. – 2013. – № 3, Т. 3. – С. 235–241.