Публикации

Введение

Значительное влияние на поиск новых подходов в обеспечении конкурентоспособности и эффективности бизнес-субъектов оказал процесс глобализации. Одним из таких подходов является развитие и формирование межорганизационных связей, которые предполагают формирование партнерских, взаимовыгодных связей между субъектами бизнеса.

Конкуренция на рынке сегодня связана с вопросами доступа не только к ресурсам, но и к информации и партнерам по бизнесу. Многие зарубежные  и  отечественные  ученые  отмечают, что в условиях развития сетевой экономики результативность взаимодействия бизнес-субъектов увеличивается при формировании и развитии партнерских связей в рамках объединений как наиболее совершенной формы управления сложными экономическими системами.

Вследствие усиления международной конкуренции эффективность и конкурентоспособность предприятий снижается, поэтому для изменения их положения на рынке необходимо совершенствовать организационную структуру, развивать межорганизационные связи с субъектами хозяйствования. В результате активизации партнерства и сотрудничества повысится эффективность совместной деятельности субъектов и экономики в целом.

Чтобы получить дополнительные возможности выхода на новые рынки сбыта или получить доступ к новым источникам сырья, белорусские предприятия активно ищут новых партнеров. Поэтому возрастает роль развития межорганизационных партнерских связей, которые смогут обеспечить выживание предприятиям.

Особенно данная тема актуальна для предприятий легкой промышленности, которые теряют свою конкурентоспособность и эффективность на внутреннем и внешнем рынках. Легкая промышленность является значимым видом деятельности, так как продукция легкой промышленности имеет устойчивый спрос, она востребована практически во всех сферах жизнедеятельности человека, начиная с его рождения, и в деятельности многих отраслей и структур экономики. Легкая промышленность формирует спрос в смежных отраслях промышленности (машиностроение, химическая промышленность, автомобилестроение, АПК).

Самой крупной по объему выпускаемой продукции и числу занятых рабочих в легкой промышленности Беларуси является текстильная промышленность, которая объединяет производство всех видов тканей, трикотажа, валяльно-войлочных и других изделий на основе волокнистого сырья. К текстильной промышленности относятся такие предприятия, как УП «Барановичское производственное хлопчатобумажное объединение», ОАО «Лента» в Могилеве, ОАО «Камволь» и ОАО «Сукно» в Минске, РУПТП «Оршанский льнокомбинат», ОАО «Моготекс» в Могилеве, ОАО «Свитанак» в Солигорске, ОАО «Витебские ковры», ОАО «Ким» в Витебске и другие. Еще одним значимым видом деятельности, связанным в технологической цепи с текстильным производством, вторым по значению и самым распространенным в Республике Беларусь является швейное производство (например, белорусские швейные предприятия ОАО «Коминтерн» в Гомеле, ОАО «Знамя индустриализации» в Витебске, СП ЗАО «Милавица» в Минске, ЗАО «Веснянка» в Могилеве и другие).

По данным Белстат Республики Беларусь [4], текстильное и швейное производство теряет свою эффективность. Так в 2013 году рентабельность реализованной продукции, товаров, работ, услуг составила 10,5 %, а в 2012 году — 17,5 %. Рентабельность продаж в 2013 году — 8,7 %, в 2012 — 13,6 %. Прибыль от реализации продукции, товаров,  работ, услуг в 2013 году составила 1 658,0 млрд. руб., а в 2012 — 2 211,5 млрд. руб.

Это является предпосылкой для рассмотрения в них развития межорганизационных связей между бизнес-субъектами.

Значение развития межорганизационных взаимоотношений между субъектами бизнеса получила разработку в трудах зарубежных ученых – Д. Бери,  Э. Гренруса,  К. Гуммессона,  Р. Моргана, Ш. Ханта, М. Христофера, Д. Баллантина, Ф. Уэбстера и др.; российских ученых — С. Авдашевой,  И. Гуркова, В. Дементьева,  Г. Клейнера,  Я. Паппэ,  В. Катькало, О. Юлдашевой и др.: белорусских ученых — И.Л. Акулича, И.В. Новиковой, В.С. Фатеева и др.

Поэтому целью  статьи  явилось  обоснование  роли, значения и направлений развития межорганизационных связей как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности бизнес-субъектов.

Сущность межорганизационных связей между бизнес-субъектами

Межорганизационные связи на предприятии необходимо создавать и развивать на основе партнерских взаимовыгодных отношений на уровне партнеров по бизнесу – заинтересованных сторон, которые могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными, в зависимости от целей предприятия и не предполагают обязательное объединение ресурсов.

Межорганизационные связи должны базироваться на партнерстве и сотрудничестве субъектов хозяйствования.

Экономисты из Великобритании А. Уилсон и К. Чарлтон определили термин «партнерские связи» как «совместную работу двух и более организаций по использо­ванию своих различных ресурсов в целях достижения результатов, недоступных этим организациям по отдельности» [9, с. 78].

Клиффорд Ф. Грей, профессор Орегонского государственного университета «Создание и управление деловыми партнерскими отношениями» дал следующее определение партнерству: «Партнерство — это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями. Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать» [3, с. 23].

Таким образом, обобщив преимущества и недостатки теоретических разработок ученых-маркетологов, полагаем, что партнерские отношения – это вид экономических отношений, основанных на совместных действиях и усилиях сторон, объединенных общим интересом (выгодой для обеих сторон), направленных на достижение конкретных целей, которые хорошо понимаются участниками таких отношений.

К основным принципам межорганизационного сотрудничества можно отнести: добровольность вступления в деловое сообщество; партнерские отношения (взаимный интерес); равноправие членов (в т.ч. на получение благ от делового сообщества); консолидация общих и индивидуальных целей; доверие между партнерами.

Таким образом, межорганизационные связи — это процесс установления длительных формальных и неформальных отношений, развитие партнерских связей между субъектами бизнеса, объединенными в технологической цепи вертикальными и горизонтальными связями, основанных на доверии и общих для делового сообщества целях, нормах, традициях, правилах, обычаях.

Межорганизационные связи включают не только вертикальные связи (поставщик – покупатель), но и горизонтальные, т.е. сотрудничество с конкурентами в области общих интересов и сотрудничество с учреждениями бизнес-услуг (образование, маркетинг, научные исследования).

Классификация и принципы межорганизационных связей

Межорганизационные связи можно классифицировать следующим образом.

1. В зависимости от субъекта взаимодействия: горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи ‑ это установление взаимоотношений с предприятием-поставщиком (связи вниз) или предприятием-потребителем (связи вверх) продукции или услуг данного предприятия. К установлению вертикальных связей относятся также интеграция производства и сети сбытовых предприятий, т.е. речь идет об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (цепочек создания ценности).

Горизонтальные связи – это установление партнерских связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию. Формами горизонтальных связей являются: делегирование функций интегратору, создание ассоциаций, консультативных органов, общих финансовых органов, органов управления имуществом [2, c. 31].

Как справедливо подчеркнуто А. Радыгиным [5, с. 85-109], вертикальные  связи  могут  обеспечивать  лучшую  координацию  при  использовании  взаимодополняющих  высокоспециализированных активов на различных стадиях производственного процесса;  горизонтальные – позволяют добиться  экономии на условно постоянных расходах и реализовать экономию на масштабах производства.

2. В зависимости от типа взаимоотношений: формальные (деловые, официальные) и неформальные (личные неофициальные) связи.

Формальные связи – это отношения, которые складываются между субъектами при достижении ими определенных целей, образуют какую-либо форму интеграции и функционируют на основе норм, стандартов, прав и обязанностей.
Неформальные связи  – это отношения, которые возникают при функциональных связях между субъектами бизнеса, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств, способствуют персонализации осуществляемых в организации процессов.

Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии, однако сегодня в условиях глобализации необходимо развивать неформальные горизонтальные и неформальные вертикальные связи.
Анализируя институциональные рамки взаимодействия субъектов, большинство ученых-институционалистов, среди которых, А.  Берли,  Т.  Веблен, Р. Коуз, У. Митчелл, Н. Ноув, Р. Хайлброер, и другие, отмечают преимущество неформальных отношений между агентами в том, что они способствуют снижению трансакционных издержек.

Результатом межорганизационных связей может являться формирование интеграционной структуры.

Исходя из сущности и видов межорганизационных связей, интеграционная структура – это целостная система,  основанная на взаимовыгодном сотрудничестве и доверии, в целях повышения эффективности и конкурентоспособности всех его участников, которая включает следующие элементы: отраслевые  объединения,  промышленные предприятия, финансовые  структуры, бизнес-партнеров (кооперационно­связанные между собой участники); связи (формальные и неформальные горизонтальные и вертикальные) этих элементов; взаимодействие элементов и их  связей, а также все процессы, происходящие между ними.

Основными принципами развития функционирования межорганизационных связей являются следующие.

• Прозрачность и максимальная открытость сторон.
• Справедливость (должна обеспечивать одинаковое отношение ко всем предприятиям (членам группы), без нивелирования чьих-либо интересов), т.е. субъекты бизнеса должны действовать в соответствии с концепцией заинтересованных сторон.
• Постоянный пересмотр (участники  объединения  должны периодически пересматривать правила и нормы группового  поведения  для  создания  более  действенной структуры взаимоотношений).
• Соблюдение интересов каждого члена группы (не  допускается  навязывание  любых  решений,  которые  в  значительной мере  ущемляют интересы  одного предприятия  группы в пользу другого).
• Максимальная самостоятельность членов группы (каждое  отдельное  предприятие  не  несет  ответственности  по  обязательствам любых других предприятий группы).
• Взаимовыгодное сотрудничество (горизонтальные  взаимоотношения  по цепочки ценности должны строиться на принципах взаимовыгодного  сотрудничества).
• Свобода выбора партнера (предприятия, входящие в состав группы, могут работать  с  конкурентами  другого  члена  группы,  если  это выгоднее для первого).
• Окупаемость (все предприятия группы должны приносить доход или определенный взнос в создание добавочной стоимости).
• Виртуализации (распространение  виртуального  управления  деятельностью, не требующей физического присутствия исполнителей,  дебюрократизация,  отказ  от  формализации, иерархии,  обособления  функциональных  и  штабных звеньев).

Для анализа качества партнерских межорганизационных связей автором разработана методика, которая подробно изложена в работе [1].

Для оценки качества партнерских связей используется экспертный метод. Содержание оценки сводится к следующим этапам.

1. Определение состава групп партнеров.
2. Определение критериев оценки уровня партнерских связей с субъектам.
3. Балльная оценка каждой группе партнеров по критериям — долговечность, глубина партнерских связей, возможность дублирования, надежность, динамика, степень доверия, эффективность.
4. Определение значимости групп партнеров для деятельности организации.
5. Расчет значения каждого критерия для всех групп партнеров.
6. Расчет значения уровня межорганизационных партнерских связей с учетом значимости критерия.

Апробация методики проведена на примере швейных предприятий Беларуси.
Анализ качества партнерских отношений на белорусских предприятиях швейной отрасли по выше представленным критериям, дал следующие результаты (таблица 1, таблица 2).

Расчеты и результаты значений критериев уровня партнерских связей в ОАО «Знамя индустриализации» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Значение критериев уровня связей с партнерами в целом в  ОАО «Знамя индустриализации»

Составлено автором.

В результате проведенных расчетов в ОАО «Знамя индустриализации» уровень партнерских связей с  заинтересованными сторонами равен 2,8 из максимальных 4 баллов.

Оценка критериев уровня развития партнерских связей в  ОАО «Коминтерн» представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Значение критериев уровня связей с партнерами в целом в ОАО «Коминтерн»

Составлено автором.

В ОАО «Коминтерн» уровень партнерских связей с заинтересованными сторонами равен 3,0 (максимальное значение  — 4 балла).

Как видно из результатов анализа, уровень партнерских связей на анализируемых швейных предприятиях оказался невысокий. Рассчитанный показатель уровня и качества развития партнерских связей предлагается использовать не только как фактор конкурентоспособности предприятия для ее оценки, но и как самостоятельное исследование, позволяющее определить качество взаимодействия с поставщиками, потребителями и посредниками и другими партнерами.

Предприятиям  необходимо повышать уровень партнерских связей, внедряя следующие направления формирования межорганизационных отношений.

Направления формирования межорганизационных связей

В качестве некоторых направлений развития межорганизационных связей между бизнес-субъектами предлагаются следующие:

• партнерство и развитие связей по вертикали;
• партнерство и формирование взаимосвязей по горизонтали.

Партнерство и развитие связей по вертикали, предполагает развитие взаимосвязей с поставщиками, потребителями. Направлениями такого сотрудничества будут образовательные, инновационные,  информационные  и  интеграционные  структуры.

Образовательные связи можно формировать путем развития сотрудничества между учреждениями образования и предприятиями, например, организация и выполнение совместных образовательных программ между предприятием и учебным заведением.

Формой партнерства субъектов в инновациях может являться совместная разработка научных исследований для субъектов бизнеса (например, предприятие и вуз); совместное внедрение инновационных систем управления (цепочками поставщиков, взаимоотношениями с клиентами, сбытом, качеством продукции по международным стандартам ИСО 9004:2000, СЕ и др.) и др.

Информационные  связи необходимо формировать посредством использования информационных  технологий, обеспечивающих  взаимодействие субъектов, например, внедрение CRM-технологий. Значение CRM- систем состоит в том, что их применение позволит повысить лояльность клиентов, увеличить объем реализации, прибыль, конкурентоспособность и эффективность предприятий. CRM-система – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет предприятию быть более эффективным, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно.

Организационными формами развития межорганизационных связей между субъектами являются консорциум, стратегический альянс, совместное предприятие, финансово-промышленная группа, холдинг, кластер и др.

В Республике Беларусь кластерный подход к модернизации экономики в направлении инновационного развития нашел отражение в программных документах – в Государственной программе инновационного развития Республики Беларусь на 2011–2015 годы, в Программе социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011–2015 годы, в Стратегии технологического развития Республики Беларусь на период до 2015 года. В частности, в Витебском регионе разными программами предусмотрено создание 3 кластерных структур – нефтехимического кластера в г. Новополоцке; кластера льнопродукции (ядро – РУПТП «Оршанский льнокомбинат»); кожевенно-обувной холдинг. На сегодняшний день создан крупный кожевенно-меховой холдинг на базе СООО «Марко» и «Витебский меховой комбинат» (ядро «Марко», «Марко-Сервис», «Сан Марко», «Красный октябрь», «Витма», к ним добавился РПУП «Витебский меховой комбинат» и создающееся кожевенное производство).

Для создания таких вертикальных структур, возможна реализация следующих направлений (применительно к Витебскому региону):

• совместные образовательные программы предприятий текстильного и швейного производства — РУПТП «Оршанский льнокомбинат», ОАО «Знамя индустриализации» с образовательными учреждениями  — УО «Витебский государственный технологический университет».
• совместная разработка научных исследований для субъектов хозяйствовании, т.е. более тесное сотрудничество между РУПТП «Оршанский льнокомбинат» и УО «Витебский государственный технологический университет»;
• создание совместных лабораторий посредством открытия представительств Ассоциации производителей одежды в отраслевом вузе или научно-исследовательской организации;
• предоставление Ассоциацией грантов на научно-исследовательские работы, проводимые студенческими творческими группами.
• Совместные программы продвижения товаров на внешнем рынке, например РУПТП «Оршанскому льнокомбинату» предлагается разрабатывать программы продвижения товаров совместно со швейными предприятиями-клиентами. Например, ОАО «Знамя Индустриализации», г. Витебск, ЗАО ПТФ «Свитанак», г. Орша, ОАО «Дзержинская швейная фабрика «Элиз», г. Дзержинск, ПЧУП «Нить» ОО «БелОГ» г. Орша, ЗАО «КиС», г. Витебск и другие.

Следующее направление развития межорганизационных связей –создание партнерств и формирование взаимосвязей по горизонтали. Оно заключается в формировании взаимовыгодного сотрудничества и партнерства с конкурентами (концепция coopetition). Концепция  со-конкуренции (coopetition) была разработана Бранденбургером и Нейлбаффом в середине 1990-х годов [6, 7]. Если раньше понятия конкуренция и сотрудничество  рассматривались отдельно друг от друга, то сейчас успех фирмы часто определяется её способностью одновременно реализовывать как конкурентные стратегии, так и стратегии, направленные на сотрудничество [8, с. 110-141].  Соконкуренция будет характеризоваться ситуацией, когда конкуренты готовы временно отказаться от соперничества для извлечения экономических преимуществ сотрудничества и партнерства в сфере различных разработок.

Направлениями такого сотрудничества будут являться совместные с конкурентами программы, например, такие как образовательные, научно-исследовательские, маркетинговые, приграничного сотрудничества, экспорта, развития поставщиков, международного технологического сотрудничества, совместное проведение коммуникационной политики на зарубежных рынках.

Для стимулирования отношений coopetition предлагаются следующие рекомендации:

• создание и развитие  внутриотраслевых  ассоциаций,  которые будут разрабатывать  единые  стандарты  качества в данной отрасли и этические кодексы, и контроль их соблюдения;
• использование ко-брендинга.
• участие в совместных с конкурентами мероприятиях  (круглых столах, пресс-конференциях, благотворительных  акциях и  т. д.);
• соглашения по  совместному обслуживанию клиентов.
• совместное лоббирование интересов отрасли в органах  государственной власти.
• совместное  ведение  научных  и  технических  разработок,  призванных  совершенствовать  продукцию  отрасли.
• соглашения по аутсорсингу и другие.

Внедрение предложенных направлений позволит предприятиям повысить эффективность и конкурентоспособность.

Выводы

Таким образом, межфирменное сотрудничество  позволит  достигать  синергетического  эффекта  за  счет  сетевого  взаимодействия, обеспечения  согласованности  и  координации  деятельности  всех  ее  участников, а также повысит конкурентоспособность взаимодействующих сторон.

Итак, межорганизационные связи являются одним из инструментов для определения и обеспечения конкурентного преимущества предприятия с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогают выстроить организационную систему субъекту хозяйствования в соответствии с его долгосрочной стратегией.

Библиографический список:

1. Вайлунова Ю. Г. Теоретико-методические аспекты оценки уровня развития партнерских отношений предприятий в контексте конкурентоспособности / Вайлунова Ю. Г. // Вестник УО «ВГТУ» Вып.23 / УО «ВГТУ»; гл. ред. Башметов В.С. – Витебск, 2012. – 194 с. – С. 137 – 144.
2. Иванов Ю.В. Интеграция предприятий // Российское предпринимательство. — 2000. — № 10 (10). — c. 30-36.
3. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг / Лопатинская И.В. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. — № 3. – С. 20 – 32.
4. Промышленность Республики Беларусь.  Национальный статистический комитет Республики Беларусь / [Электронный ресурс]. – 2014. – Режим доступа: http://belstat.gov.by/bgd/public_compilation/index_447/  – Дата доступа: 15.12.2014.
5. Радыгин  А.  Слияния  и  поглощения  в  корпоративном секторе (основные  подходы  и  задачи  регулирования) // Вопросы экономики. 2002.  №12.  С. 85-109.
6. Branden burger Adam M. and Nalebuff Barr y J. (1995) The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. Harvard Business Review, July-August, p. 57-71.
7. Brandenburger Adam M. and Nalebuff Barry J. (1996) Co-opetition: A Revolutionary Mindset that Combines Competition and Cooperation. Currency Doudleday.
8. Lado A.G., Boyd N.G. and Hanlon S.C. (1997) Competition, Cooperation and the Search for Economic Rents: A Syncretic Model. The Academy of Management Review. 22 (1), p. 110-141.
9. Uilson, A.., Charlton, K. Partnership for distribution channels / А. Uilson, K. Charlton // MarketingWeek. -1997. — № 5. – Р. 78-82.

По своей сути управлениепредставляет собой особый вид деятельности, под которым нами понимается направленное воздействие менеджмента экономического субъекта на финансово-хозяйственные процессы в целях достижения ключевых показателей эффективности сформированных в соответствии с миссией и стратегией развития организации.

Основными функциями управления, признаваемыми большей частью ученых-экономистов, являются: планирование и регулирование,  учет, анализ  и контроль. Контроль, как функция управления, обеспечивает проверку выполнения управленческих решений, соблюдение заданных нормативов и условий хозяйствования.

На протяжении целого ряда лет в условиях относительной стабильности внешней среды такой подход к управлению соответствовал потребностям российских предприятий.

В 60-х годах ХХ века в зарубежной теории и практике появилось и стало активно развиваться стратегическое планирование, которое рассматривалось как набор действий по разработке стратегии, который завершается формированием стратегического плана.

Несмотря на то, что имелись и более ранние теории о необходимости выработки стратегии, к наиболее известным работам того времени можно отнести труды таких ученых, как: Чандлер А.Д., Селзник Ф., Ансофф И. и Друкер П.

Подавляющее большинство научных статей, монографий, диссертаций по стратегическому менеджменту, учету и аудиту не касаются завершающей стадии стратегического управления – стратегического контроля.

К предпосылкам появления стратегического контроля можно отнести и эволюцию оценочных показателей деятельности организации: от оценки по исторической стоимости – к оценке по справедливой стоимости; от бухгалтерских абсолютных показателей – к показателям рентабельности и далее к стоимостным показателям, которые в отличие от традиционных бухгалтерских отражают процесс создания бизнесом стоимости.

На современном этапе развития экономики значительная мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменении в ней и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Следствием неопределенности является появление широкого спектра рисковых ситуаций, затрагивающих все аспекты деятельности экономического субъекта. Большая вероятность появления «стратегических неожиданностей» повышает степень риска и вынуждает принимать стратегические решения вне циклов планирования, что, в свою очередь, требует создания соответствующей подсистемы контроля реализуемой стратегии.

Таким образом, стратегический контроль, является неотъемлемой функцией стратегического управления (менеджмента).

Исходя из вышеизложенного, мы считаем, что  стратегический менеджмент представляет собой управленческую деятельность, направленную на определение перспективных целей развития организации, включающую стратегический анализ, стратегическое планирование, реализацию выбранных стратегий и стратегический контроль.

В связи с изменением характера контрольной функции, содержание которой стало шире за счет включения механизмов и инструментов мониторинга, оценки и анализа стратегий развития компаний, ее прогнозной (стратегической) отчетности, можно говорить об эволюционировании контрольной функции управления в функцию стратегического контроля системы стратегического управления. Несомненно, данная система должна стать неотъемлемой частью  системы качества управления.

Теоретический и практический подходы к контролю качества и обеспечению качества управления изложены в международных стандартах ISO 9000. Особо хотелось бы обратить внимание на версию ISO 9004:2009 «Управление устойчивым успехом организации. Подход, основанный на менеджменте качества», содержащий характеристику таких понятий, как стратегия и политика организации, управление ресурсами (в том числе финансовыми и персоналом) и процессами, взаимоотношения с поставщиками и партнерами, проведение мониторинга, измерений и анализа.

Согласно требованиям ISO, контроль важен, прежде всего, для самого хозяйствующего субъекта, поскольку никакие внешние проверки не смогут обеспечить рачительное и рациональное ведение дел без отлаженной и эффективной системы внутреннего контроля.

В современных условиях развития Российских коммерческих организаций активно формируется система внутреннего контроля (СВК).

По результатам опроса, проведенного российским филиалом Института внутренних аудиторов (IIA) и российским отделением Ассоциации аудита и контроля информационных систем (ISACA)(www.isgr.ru) – 87% из более 100 крупных российских компаний проводят внутренние проверки, а 7% планируют ввести практику внутреннего аудита в своих компаниях в ближайшем будущем. В том числе среди наиболее известных российских компаний системы внутреннего контроля организованы и успешно функционируют в: ОАО «МТС»; ОАО «НОВАТЭК»; ОАО «ТНК-BP Холдинг»; ОАО «ГМК Норильский Никель».

Общеизвестно, что СВК коммерческой организации содержит пять следующих взаимосвязанных элементов:

• контрольная среда (включает корпоративную культуру, управленческий стиль высшего менеджмента, кадровую политику и т.п.);
• оценка рисков (идентификация рисков, выделение наиболее критичных, разработка путей их минимизации и ежегодная их переоценка);
• контрольные процедуры (действия, помогающие удостовериться, что распоряжения руководства выполняются);
• информация и коммуникация (создание условий для получения полных и достоверных данных, их хранения и обработки и для полноценного информационного обмена между подразделениями и различными уровнями руководства);
• мониторинг (способы контроля высших уровней управления за работой низших).

Несомненно, контроль за соответствием деятельности компании принятому курсу действий и стратегии развития организации является одной из важнейших задач служб внутреннего контроля.

Рассмотрим терминологическую базу в области стратегического контроля. Обзор существующих в экономической литературе понятий «стратегический контроль», данных различными авторами, позволяет нам сделать вывод, что практически все авторы трактуют его как исключительно контроль стратегии – правильности ее разработки, мониторинг изменяющихся условий функционирования организации, своевременности ее корректировки. При этом практически все авторы сосредотачивают свое внимание на последующем контроле реализации выбранной ранее стратегии развития (плана, политики, проекта и т.п.). По нашему мнению такая трактовка стратегического контроля неоправданна, по сути, целый ряд его аспектов остается за рамками понимания, что на наш взгляд связано это с рассмотрением стратегического контроля без учета его места и роли в системе внутрихозяйственного планирования и контроля организации.

Рассмотрим этот вопрос более подробно. В зависимости от момента совершения контролируемых операций, считаем необходимым, выделить следующие виды стратегического контроля:

1) предварительный – контроль как завершающий этап стратегического планирования, он позволяет выявить ошибки, факторы и проблемы которые препятствуют реализации избранных стратегий до того, как они воплотились в жизнь, и инициирует своевременную разработку группы мероприятий, разрешающих адаптировать выбранную стратегию к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;

2) текущий – в ходе реализации стратегии при изменении, каких либо, влияющих на нее, внешних и внутренних факторов, выявленных в процессе мониторинга. Задача текущего стратегического контроля — выявить соответствие выбранной организацией стратегии развития изменениям как внешней, так и внутренней среды, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Наше видение места текущего стратегического контроля реализации стратегии в условиях неопределенности представлено в приложении 4;

3) последующий – по итогам реализации, какого либо плана, бизнес проекта, инвестиционного плана и т.п. Основным инструментом текущего  стратегического контроля является стратегический мониторинг, который представляет собой информационный процесс, с помощью которого предприятие осуществляет диагностику устойчивости (стабильности) состояния организации в ходе реализации выбранной стратегии и перспективное исследование внешней среды для решения следующих двух задач: выявление новых возможностей развития и сокращение степени неопределенности своего положения.

Таким образом, контроль над реализацией стратегии является самостоятельным этапом стратегического аудита, позволяющим оперативно отслеживать уровень развития анализируемого предприятия относительно целей стратегического планирования с учетом изменяющихся факторов внешней и внутренней среды.
Последующий стратегический контроль предполагает следующие этапы проверки:

• определение стандартов оценки функционирования, которые необходимо разрабатывать одновременно со стратегией;
• формирование измерительной системы, которая представит степень достижения целей, что выступает комплексной задачей, так как многие действия нелегко оценить;
• сопоставление реального функционирования с поставленными целями;
• оценка результатов сравнения и формирование при необходимости корректирующих действий.

Исходя из выше изложенного, можно сделать следующий вывод: представленные выше виды контроля (предварительный, текущий и последующий) представляют собой единую систему стратегического контроля, способную обеспечить необходимую эффективность и качество стратегического управления. Их можно применять и по отдельности, как отдельные элементы, но лишь в своем единстве они смогут обеспечить наибольшей эффект. Данные виды контроля могут осуществляться либо силами работников систем внутреннего контроля, либо путем привлечения специалистов – аудиторских фирм или индивидуальных предпринимателей.

В последнее время в экономической литературе достаточно часто оперируют понятием «стратегический аудит». Анализ существующих в экономической литературе определений позволяет сделать вывод о том, что большая часть авторов рассматривают стратегический аудит как синоним стратегического контроля.

По нашему мнению стратегический аудит является составной частью стратегического контроля в коммерческих организациях. Он как бы стоит над ней, так как оценивает эффективность стратегического контроля, в действительности осуществляя «контроль над контролем».

Несмотря на наличие большого числа схожих черт, нами выделены и существенные различия между целями, задачами, объектами, субъектами и методами стратегического контроля и аудита.

Основное назначение стратегического контроля – это координация и контроль этапов стратегического управления, обеспечение обратной связи между элементами системы. В то время как назначением стратегического аудита является, по нашему мнению,  оценка качества и эффективности функционирования системы внутреннего стратегического контроля.

Такое понимание предназначения каждого из рассматриваемых видов контроля позволил нам четко сформулировать цели, стоящие перед ними, с.о.:
цель стратегического контроля — оценка реальности сделанных прогнозов,  соответствия выбранной организацией стратегии развития, а также инвестиционных планов, бизнес-проектов и т.п.  изменениям как внешней, так и внутренней среды, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая жизнеспособность в долгосрочной перспективе;
цель стратегического аудита — мониторинг адекватности  и оценка эффективности функционирования системы внутреннего стратегического контроля  путем аудита затрат на разработку и реализацию выбранной стратегии развития организации в сравнении с экономическим эффектом, который данная стратегия может обеспечить в случае своей успешной реализации, в целях достоверного раскрытия прогнозной (стратегической) информации в отчетности.

Авторский перечень объектов стратегического контроля и аудита представим в виде таблицы 1. Предлагаемый подход к выделению перечисленных объектов стратегического контроля и аудита обусловлен не только логикой проведенного исследования и анализом имеющихся разработок по данной проблеме, но и глубоким пониманием существенных различий между системами внутрихозяйственного (внутреннего, внутрикорпоративного и т.п.) контроля и внутреннего аудита, базирующимся на требованиях международных стандартов аудита (МСА) и международных стандартах внутреннего аудита.

Таблица 1 — Объекты стратегического контроля и  стратегического аудита

Особо хотелось бы остановиться на функциях стратегического контроля и аудита.
К функциям стратегического контроля относятся:

• превентивная – которая осуществится в процессе прогнозирования и планирования хозяйственной деятельности, на этапе подготовки управленческих решений, предотвращая нежелательные явления, защищая организацию от нежелательных последствий неверных управленческих решений и действий;
• оперативная — реализуется в процессе реализации принятых решений, обеспечивая оптимизацию управленческих процедур;
•  защитная – отражает основную роль стратегического контроля в выработке механизмов защиты ресурсов организации. Благодаря стратегическому контролю обеспечивается оптимальный ход процесса управления на всех его уровнях (от разработки планов и программ хозяйственной деятельности до контроля за осуществлением принятых решений) в любой функциональной сфере деятельности организации.

Таким образом, стратегический контроль рассматривается как систематизирующее, упорядочивающее звено системы стратегического управления коммерческой организацией. Который, с одной стороны, выступает информативной функцией, тем самым снабжая информационную прозрачность управленческих процедур для принятия эффективных решений (реализация информационной функции), а с другой – упорядочивающую и коммуникативную функции, обеспечивая реализацию принятых решений. В то же время стратегический контроль является ядром функционирования системы обработки и интеграции многообразной внутренней и внешней информации, нужной для принятия решений на всех уровнях управления.

В составе функций стратегического аудита, в первую очередь целесообразно рассмотреть предоставление консультаций. Данная функция тесно взаимодействует с информационной функцией стратегического аудита – обеспечением необходимой и качественной информацией всех внутренних пользователей в соответствии с утвержденными регламентами. Не менее важное значение имеет и контрольная функция стратегического аудита, предполагающая:

• мониторинг эффективности процедур внутреннего стратегического контроля;
• проверку достаточности и соответствия функционирующим нормативным актам и учредительным документам системы внутренних регламентов и процедур контроля;
• контроль экономности, эффективности и результативности системы стратегического контроля и стратегического управления в целом;
• проверку уровня достижения поставленных целей;
• подтверждение достоверности информации, применяемой руководством для принятия решений.

По нашему мнению внутренний аудит не должен заниматься контрольными проверками, это прерогатива органов внутреннего контроля, поэтому основная задача внутреннего стратегического аудита состоит в обеспечении достоверной информацией внутренних пользователей в лице собственников, акционеров, менеджеров компании посредством оценки эффективности и качества функционирования систем внутреннего контроля, и их совершенствования. А поскольку эффективность является оценочной категорией, то для стратегического аудита характерна значительная доля аналитической составляющей в общем объеме аудиторских процедур. Исследование эффективности бизнес-операций и их взаимосвязанных последовательностей (бизнес-процессов) связано с оценками, расчетами и сравнительным анализом. Следовательно, аналитическая функция внутреннего стратегического аудита в современных экономических условиях трансформируется в оценочно-аналитическую.

Поскольку до сих пор вопрос разграничения функций внутреннего стратегического аудита и контроля остается дискуссионным, в российской деловой практике среди собственников и высшего исполнительного руководства особенно остро встает проблема выбора соответствующих органов аудита и контроля, учитывая, что выбор богатый. Данная проблема связана с сохраняющейся неопределенностью взаимоотношений в целом двух систем: внутрихозяйственного (внутреннего) контроля и внутреннего аудита.

Подводя итог вышеизложенному, считаем необходимым отметить, что проведенное нами исследование места стратегического аудита в системе стратегического контроля актуально исключительно для организаций, имеющих в своей структуре соответствующие подразделения (службы) внутреннего аудита.

Библиографический список:

1. Аудит: учебное пособие / Хахонова Н.Н., Хахонова И.И., Богатая И.Н. / Под ред. Хахоновой Н.Н. – ООО «Мини Тайп», 2011. – 464 с
2. Емельянова И.Н. Аудит стратегии развития предприятия [Текст] / Емельянова И.Н. // Учет и статистика. – 2011. – № 1 (21). – 0,3 п.л.
3. Емельянова И.Н. Стратегический аудит: цели и задачи [Текст] /  Емельянова И.Н. // Современные проблемы рыночной экономики : материалы регион. науч.-практич. конф. профессорско-преподавательского состава, специалистов и научных работников (Георгиевск, 17 ноября 2011 г.) / Рост. гос. эконом. ун-т (РИНХ). – Ростов н/Д, 2011. – 0,2 п.л.
4. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 288с.
5. Филипьев Д.Ю. Внутренний аудит: мифы и реальность // Учет и контроль. Москва. — 2007. — №1. – с. 22-25

1. Введение

Основной целью данной работы является проведение анализа практики управления организацией и выявление основных проблем, которые не позволяют обеспечить качество управления, т.е. его эффективность. Для поиска путей повышения эффективности рассматривается влияние всех составляющих управления на основные результаты управленческой деятельности: результативность и эффективность, проводится анализ основных причин, вызывающих низкое качество управления.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена достаточно широким распространением неэффективных систем управления, что было выявлено в результате их анализа авторами при многолетнем проведении аудитов систем менеджмента на различных объектах реального сектора экономики. Существующие оценки качества управления, например, составляющие сбалансированной системы показателей, применяются в основном на стратегическом уровне организации, а на оперативном и тактическом уровнях подходов к оценке качества управления явно недостаточно. Все авторы статьи являются действующими EOQ (Европейская организация качества)-аудиторами по основным системам качественного менеджмента, построенным в соответствии с требованиями международных стандартов ISO и им аналогичных (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и др.). Причем наблюдавшиеся причины низкой эффективности систем менеджмента не связаны с требованиями указанных стандартов, а наоборот, связаны с недопониманием этих требований.

Целесообразность проведения исследования заключается в необходимости повышения эффективности российских организаций в сложном современном мире, в формировании необходимых компонентов управления для обеспечения оценки и повышения эффективности управленческой деятельности.

2. Основной раздел

2.1. Понятие управления

Что же с системных позиций является собственно управлением системой, к которым относится любая организация?

Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное воздействие на объект (т.е. для достижения цели! К сожалению, её часто в явном виде не формулируют, а только подразумевают), осуществляемое разнообразными способами — путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п.[1,2]. Управлять процессами в системе менеджмента – это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им заданных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс «сам» не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! [3]. И это является одной из основных задач менеджмента организации. В данном контексте (качества систем управления) управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта или услуги, удовлетворяющих заданным требованиям, улучшение экономических характеристик процессов организации, обеспечение снижения негативного влияния на окружающую среду и на здоровье персонала, обеспечение снижения энергопотребления и пр.), а не самим результатом деятельности (продуктом, услугой).

Одним из самых известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга) PDCA [4]. Он состоит из четырех шагов: Plan — Определение целей и мероприятий, Do — Проведение запланированных мероприятий, Chek — Проверка проведения мероприятий, АСТ — Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий с другими управленческими воздействия и т.д. по итогам проверки выполненных работ.

Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному.

В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC [5]. BSC — система показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании.

На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т.е. степень достижения поставленных перед системой целей [6].

При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо (как и на верхних уровнях) формулировать цели процессов и показатели оценки их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на движение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. Если цель выбрана неверно, то любые усилия не приведут организацию в нужное состояние, не обеспечат движение к достижению своей Миссии, стратегических, тактических и оперативных задач. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития («20 ключей», «Бережливое производство», «Шесть сигм» и т.д. и т.п.). Управление процессами – это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают «передовые» организации, сразу стремящиеся к вершинам менеджмента.

Итак: Что нужно для управления на любом уровне?

Цель управления (Куда идем?)

Показатели достижения цели, т.е. оценка результата управленческого воздействия на систему (результативность и эффективность) (Куда пришли?)

Ресурсы управления (Чем воздействуем?)

Воздействие на систему (Как воздействуем?)

Анализ рисков принятия управленческих решений (Стоит ли использовать выбранное управленческое решение?)

Результативность и эффективность управленческих решений несомненно будет зависеть и от компетенций Лица, Принимающего управленческое Решение (ЛПР), т.к. независимо от методов организации коллективного формирования решения его принимает руководитель соответствующего уровня (хотя и встречалась на организациях и такая философия управления в верхнем эшелоне власти: «Все должны думать как генеральный директор»), а также будут зависеть и от концепции управления (административное, процессное, матричное и пр., от формы управления: ориентация на задачу, ориентация на сотрудника, от стиля: авторитарный, харизматический, патриархальный, скрыто диктаторский, технократический или структурирующий, интегрирующий, коллегиальный или кооперативный, не вмешивающийся или избегающий и пр., которых достаточно много, а также и от личных качеств).

2.2. Цели управления

Главная трудность формирования целей связана с тем фактом, что цели являются как бы антиподом проблемы, которая порождает соответствующую цель. Формулируя проблему, мы говорим в явной форме том, что нам не нравится. Сделать это сравнительно просто, поскольку то, чего мы не хотим видеть, существует. Говоря же о целях, мы пытаемся сформулировать то, что же мы хотим иметь. Мы как бы указываем направление, в котором следует «уходить» от существующей и не устраивающей нас ситуации. Установить правильную цель важнее, чем найти наилучшее решение проблемы. Не самое лучшее управленческое решение все-таки и ведет к цели пусть не оптимальным способом. Выбор же неправильной цели приводит не столько к решению самой проблемы, сколько к появлению новых проблем. Именно поэтому понятие цели и связанные с ним понятия целесообразности, целенаправленности лежат в основе развития системы [8].

Существуют различные понятия целей. В настоящее время выработано весьма полезное для практического применения представление о двух различных понятиях цели: «цель деятельности» (актуальная, конкретная цель, оперативная, тактическая цель) и бесконечная по содержанию «цель-устремление» (цель-идеал, стратегическая цель).

Поставленные оперативные и тактические цели организации должны соответствовать принципу SMART[8]: Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).

Обратим внимание на особенности некоторых составляющих.
Специфичность цели для организации обусловлена необходимостью решения предметно определенной проблемы конкретной организации. Редко бывают одинаковые проблемы в разных организациях и соответственно могут быть одинаковые цели, но в таком случае «готовое» решение проблемы в одной организации может быть просто перенесено в другую без постановки целей для решения проблемы.

Требование измеримости целей обусловлено следующими причинами.

1. Возможность измерения позволяет провести оценку достижения цели. Практически всегда можно обеспечить измеримость цели (что является одним из требований международного стандарта по менеджменту ISO 9001). В отдельных случаях может быть бинарная оценка результата (сделано — не сделано, достигнуто – не достигнуто), а также проведение анкетирования заинтересованных сторон (сколько процентов респондентов ответило положительно (или отрицательно) по тому или другому пункту анкеты).
2. Требование к измеримости позволяет оценить объем (количество) необходимых ресурсов для достижения цели, т.е. планировать ресурсы для достижения цели. При этом необходимо составить четкие представления о механизме влияния ресурсов на достижение цели.

Остальные составляющие SMART в этой статье не рассматриваются.

2.3. Средства и цели управления

То, что для одного уровня иерархии системы является целью, для другого есть средство достижения этой цели; их легко спутать. Смещение целей и средств их достижения является одной из важнейших распространенных ошибок, снижающих эффективность управления (или сводящих его на «нет»). Например, записана цель организации: «Внедрить учет потерь». А ЗАЧЕМ это нужно? Какая цель при этом ставится для организации? Очевидно, что целью является повышение эффективности производства, а учет и последующее основанное на результатах учёта снижение потерь – всего лишь один из «механизмов» этого повышения эффективности. Или цель: «Внедрить новое программное обеспечение». Анализ показал, что имелась в виду цель «Сократить время обработки данных». Но его сократить можно по-разному, в том числе организацией работы сотрудников, определением действительно необходимых исходных данных и т.п. Приведенные в этих примерах «цели организации» являются целями соответствующих подразделений, подсистем организации, способствующие достижению истинной цели организации, т.е. инструментами, механизмами достижения целей, а не целями организации.

Так как проблему нельзя отрывать от проблематики, то цель никогда не бывает единственной, а при множественности целей существует опасность их неверного ранжирования. Кроме всего прочего, цели меняются с течением времени по мере приобретения опыта управления организацией.

Нельзя сказать, что в организациях нет правильно сформулированных целей. Но как отнестись, например, к таким целям на год: «Улучшить систему менеджмента качества», «Модернизировать испытательную лабораторию», «Увеличить количество клиентов, обратившихся в фирму». В таких случаях как оценить: На сколько хотели улучшить систему, какими средствами и на сколько реально улучшили? В чем заключается модернизация системы и сколько для этого нужно ресурсов? На сколько хотели увеличить количество клиентов, какими средствами и на сколько реально увеличили? Другими словами, в приведенных примерах нельзя обеспечить достижение цели, нельзя обосновать выделяемые для этого ресурсы. Можно ли говорить в таких случаях об «эффективном управлении» да и о наличии управляемости по целям вообще?

Другой пример. В целях стратегического развития образовательной организации в одном разделе стратегического плана указана цель: «Довести количество студентов, участвующих в различных проектах — до 30 %». При этом указывалось мероприятие достижения цели (т.е. управленческое решение) – «Ресурсная и организационная поддержка». В другом разделе этого плана указана цель: «Обеспечить количество студентов, участвующих в различных проектах (речь идет уже о других проектах) – до 5 %». При этом мероприятие достижения цели (т.е. управленческое решение) – «Ресурсная и организационная поддержка».
А что изменится в управленческом решении, если нужно достичь значение цели не 30 или 5, а 20%, 40%? Можно ли признать такое мероприятие управляющим решением, т.е. воздействием для достижения цели?

Приведем в качестве примера еще некоторые цели деятельности образовательных организаций и пути их достижения.

Цель: Повышение конкурса при зачислении на направления института – ежегодно на 0,1 чел/мест. Мероприятия (для каждого одинаковая цель): 1. Разработка положения о филиале. 2. Разработка раздела сайта.  3. Информирование учеников старших классов школ об олимпиадном движении в ВУЗе. 4. Модернизация рабочих программ. 5. Составление календарного плана работ с указанием этапов выполнения.

Каков механизм влияния этих мероприятий на цель (на результат)? На сколько каждое мероприятие поднимет конкурс? В совокупности от реализации всех мероприятий на сколько повысится конкурс?

Цель: «Доходы от НИОКР на одного НПР в 2018 г. (план мероприятий на 2014 г.) не менее 200 тыс. рублей в год». Мероприятия (средства достижения целей): «1. Развитие сетевого взаимодействия с ФГБОУ ВПО «X» по выполнению фундаментальных и прикладных исследований. 2. Проведение научных исследований и учебных занятий. 3. Составление календарного плана работ с указанием этапов выполнения. 4. Реализация календарного плана работ в соответствии с техзаданием».          Каков механизм влияния приведенных мероприятий на цель (на результат)? Сколько и каких ресурсов нужно для этого?

2.4. Что еще нужно учитывать при выборе целей процессов и организации в целом?

Необходимо помнить, важнейшей оценкой деятельности организации является удовлетворенность потребителя. [3] Аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его «требования» должен «удовлетворить» любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса [1,2]. Но у организации есть и другие оперативные, тактические, стратегические цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям. Отсюда следует, что в качестве целей всей совокупности процессов должны быть такие, которые: а) удовлетворяют потребителя (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.), б) способствуют реализации своей стратегии развития.

2.5. Оценка результатов процесса

Одной из важнейших задач обеспечения эффективности (качества) управления в системах менеджмента является тщательный анализ результативности деятельности процессов и всей системы менеджмента, выявление причин отклонений и несоответствий, установления причинно-следственных связей в системе.

Проведение анализа системы высшим руководством [3], основанного только на оценке достижения целей, не позволяет в полном объеме обеспечить эффективное управление. Это обусловлено тем, что сам факт достижения цели не характеризует пути и методы, способствовавшие этому достижению, а следовательно, существующая практика управления может не обеспечить достижение цели в другой раз. Другими словами, могли существовать некоторые неизвестные факторы, которые содействовали или наоборот тормозили достижение цели.

Только четкое понимание взаимосвязи управленческих решений (обусловленных выявленными причинами отклонений траектории достижения целей) и достигнутых значений целей (т.е. следствийуправленческих решений) являются своеобразным гарантом результативности процессов и системы (т.е. способности достигать заданный результат) и её эффективности (т.е. оценивать необходимые ресурсы для его достижения).

Умение планировать ресурсы характеризует понимание причинно-следственных связей, без которого можно не надеяться на эффективное управление как конкретным процессом, так и всей системы в целом.

2.5. Показатели качества управления

Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям [1,2].

Показатель — это в некотором роде подобие цели. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.

Показатель является всесторонним, если ЛПР, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени в результате управления достигается соответствующая цель.

Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели [8].

Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: «Отсутствие дефектных изделий», «Поставка изделий точно в срок» и т.п. Это цели, к которым нужно стремиться. А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: «Количество дефектных изделий» (чем их меньше — тем лучше управляем процессом, а «отсутствие» — это тот предел, к которому в перспективе может быть устремлена цель). Если же в качестве цели принять «отсутствие….», то наличие хотя бы одного дефектного изделия делает дальнейшую деятельность бессмысленной и, кроме того, сам показатель «отсутствие» уже «пропал», раз «отсутствия» нет, то и показателя такого нет. «Количество дней (или часов) отставания от планового срока поставки изделий» (чем меньше – тем лучше управляем процессом) и т.д. Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели (которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю).

Для формирования и реализации управленческих решений и оценки их качества следует учитывать интересы заинтересованных сторон. Обычно в перечень заинтересованных сторон (stakeholder) рекомендуется включать ЛПР, т.е. тех, от полномочий которых непосредственно зависит решение проблемы, и участников процессов, как активных, т.е. тех, чьи действия потребуются при решении проблемы, так и пассивных — тех, на ком скажутся (положительным или отрицательным образом) последствия решения проблемы [8].

Слово «заинтересованный» следует понимать в широком смысле, поскольку в перечень необходимо включить и тех, кто на самом деле не заинтересован в решении проблемы и будет сопротивляться возможным переменам.
Каждая из «заинтересованных» сторон имеет свое видение проблемы, отношение к ней, ее существование или исчезновение приведет к появлению их собственных проблем, что приводит к не достижению целей.

Существует большое многообразие связей между всеми составными частями системы, которые и формируют собственно систему, характеристики (свойства) которой отличаются от свойств входящих в неё подсистем и элементов. Эти связи во многом определяют не только причинно-следственные связи в системе, а следовательно, и её свойства, но и реальные (а не планируемые) цели системы и её процессов, требования к компетенциям персонала, методы управления и эффективность управления системой в целом [8].

2.6. Учет рисков управленческих решений

Одной из особенностей любого принимаемого управленческого решения должна стать оценка потенциального риска, связанного с принимаемым решением, которая в настоящее время проводится лишь для стратегических решений в крупных компаниях. Для этого нужно уметь выявлять опасности [9], которыми могут сопровождаться принимаемые решения, оценивать вероятность их появления и тяжесть последствий в случае реализации опасности [9]. На основе этих данных нужно проводить вычисление рисков (предпочтительнее количественное) не достижения целей, их ранжирование и вырабатывать методы снижения рисков до приемлемого уровня перед началом реализации мероприятий по достижению целей. [9]. Кроме этого, необходимо создание постоянно функционирующей системы менеджмента риска в организации, которая осуществляет мониторинг опасностей и рисков на различных уровнях [10], что является «интересом» новой версии ISO 9001:2015.

Текущая управленческая деятельность высшего руководства должна обеспечивать «малые риски» принятия при реализации стратегических и тактических управленческих решений. Их много, они могут возникать всегда, в произвольные моменты времени и их заранее не определить, не приготовить «рецепт» поведения лица, принимающего решение. Поэтому эти риски нужно снижать. Высшее руководство формирует все условия, позволяющие существенно снизить вероятность появления любых опасностей для деятельности организации как в результате собственных управленческих решений, так и в результате принятия таких решений руководителями более низкого уровня. Правильность этих решений определяется уровнем компетентности управленческого персонала.

2.7. Повышение компетенции лиц, принимающих решение (ЛПР)

Как показывает проведенный анализ [11, 13], одной из существенных гарантий правильности и эффективности принимаемых управленческих решений является наличие у ЛПР специальной профессиональной управленческой подготовки. Опрос, проводимый на курсах повышения квалификации среднего и высшего управленческого персонала показал, что обычно в группе численностью 25 человек только 2-3 отвечают положительно на вопрос: «Кто имеет специальную профессиональную управленческую подготовку?».

Ещё Э.Деминг говорил [12] в своих «14 универсальных принципах»:

1. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с «ветеранами», которые могут противиться нововведениям.
2. Обучите и руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Для реализации процессов обучения управленческой деятельности авторами этой статьи разработана двухуровневая оптимизационная модель профессиональной подготовки руководителей. Главная задача оптимизационной модели профессиональной подготовки руководителей – минимизация рисков от принятия управленческих решений. Кроме этого обязательным нужно считать в рамках управленческой деятельности обучение основам теории систем и системного анализа, формирующего системные взгляды на управление, информационной аналитике, формирующей методические подходы к сбору необходимой для управления информации, теории принятия решений и др.

Заключение

Таким образом, в результате проведенной работы выявлены основные особенности обеспечения эффективности систем управления организаций. К ним следует отнести ошибки в постановке целей, ошибки обеспечения ресурсами процессов достижения целей, необоснованность причинно-следственных связей между целями и средствами их достижения и некоторые другие. Особенно следует выделить проблему с компетентностью руководителей в современных аспектах управленческой деятельности и в области менеджмента рисков в частности.

Отсюда вытекает основной путь повышения эффективности управления организацией – специальная подготовка в области современного менеджмента и менеджмента рисков, который по сути становится основой любого управления.

Библиографический список:

1. Васильков Ю.В. Управление процессами (часть 1) [Текст] / Ю.В. Васильков // Методы менеджмента качества. – 2008. — № 4. – С. 10-14.
2. Васильков Ю.В. Управление процессами (окончание) [Текст] / Ю.В. Васильков // Методы менеджмента качества. – 2008. — № 5. – С. 8-11.
3. Системы менеджмента качества. Требования. Quality management systems – Requirements [Текст]: ГОСТ Р  ISO 9001:2008. – Введ. 2008-12-18. – М.: Стандартинформ, 2009.
4. Нив, Генри Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения  устойчивого бизнеса [Текст] / Г.Р. Нив. —  M.: Изд-во Альпина Паблишер, 2005. — 376 с.    ID 2430481
5. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От  стратегии к действию [Текст] / Д. Нортон, Р. Каплан. – М.: Изд-во  «Олимп–Бизнес», 2003.
6. Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию [Текст] / Д. Нортон. – М.: Изд-во  «Олимп–Бизнес»,  2009. – 416 с.
7. Кузнецова Т.  Целеполагание по правилам [Текст] / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. —  № 1.
8. Могилевский В.Д. Методология систем [Текст] / В.Д. Могилевский. – М.: Экономика, 1999. — 256 с.
9. Васильков Ю.В.  Оценка вероятности появления опасности при анализе управленческих рисков [Текст] / Ю.В. Васильков, Л.С. Гущина; под науч. ред.  Ю.В. Василькова // Материалы международного e-симпозиума ES-Э-2013-016 «Математические и инструментальные методы экономики:  теория, методология, практика». — (28-31 октября 2013 г., город Москва). — М., 2013.
10. Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия [Текст] / Ю.В. Васильков, Л.С. Гущина  //  Методы менеджмента качества. – 2012. — №  2. – С.  10 — 15.
11. Гущина Л.С. Риски при обучении персонала. Как их снизить [Текст] /  Гущина Л.С., Васильков Ю.В., Иняц Н. // Стандарты и качество. – 2009. — № 4. – С. 80-83.
12. Деминг Эдвардс.  Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми,  системами и процессами [Текст] / Э. Деминг. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с.
13. Иняц Н. Риски при построении сложных структур [Текст] / N. Injac Z.   Adelsberger //  Качество. Инновации. Образование. – 2009. — №12. — С. 52-58.

Введение

Современный внутренний финансовый контроль, выступая функцией управления финансами компаний, представляет собой сложное явление, в силу чего на передний план вышла проблема его системной организации, а основой проведения научных исследований в последние годы стал выступать системный подход. Вместе с тем, на сегодняшний день проблема организации внутреннего системного контроля финансов компаний остается до конца не решенной. Существенным препятствием этому стала сложившаяся асимметрия между степенью сложности создаваемых систем контроля и уровнем применяемой методологии системного подхода. С целью преодоления методологического кризиса ведущим инструментом исследований в рассматриваемой области знаний должен стать системный анализ.

Причины и следствия создания систем внутреннего финансового контроля в компаниях

Под внутренним финансовым контролем понимается совокупность контрольных мероприятий, осуществляемых субъектами управления с целью выявления, корректировки и предупреждения отклонений реального состояния финансовых ресурсов, потоков, инструментов от заданных параметров, а также с целью оценки принимаемых в отношении них управленческих решений.

Сразу подчеркнем, что внутренний финансовый контроль одновременно рассматривается как функция бухгалтерского (финансового) учета и как функция управления финансами компаний. Сложившиеся направления исследования отнюдь не исключают друг друга, а только подчеркивают сложность этого вида внутреннего контроля.

Первое направление по своей сути имеет косвенное отношение к финансам компаний, так как отводит внутреннему финансовому контролю роль гаранта в обеспечении всех заинтересованных лиц качественной информацией о деятельности экономического субъекта. Упоминание здесь о финансах лишь констатирует факт использования универсального денежного измерителя при оценке контрольной информации.

Второе направление охватывает более широкий круг изучаемых вопросов. Оно нацелено на поиск резервов повышения эффективности управления финансами компаний, роста их финансового потенциала, обеспечения финансовой безопасности бизнеса за счет использования возможностей внутреннего контроля. Именно это направление исследования положено в основу настоящей статьи.

Сегодня ведущее место в научных исследованиях, проводимых в области внутреннего финансового контроля компаний, занимают системные исследования – исследования, предметом которых выступают вопросы создания и функционирования систем этого контроля. Одной из главных проблем системных исследований является проблема выбора методологического инструментария.

Система внутреннего финансового контроля нами определяется как автономная область управления финансами компаний, отличающаяся внешней целостностью и обладающая способностью обеспечить единство контрольных мероприятий со стороны субъектов финансового менеджмента и корпоративного управления.

Выделим главные причины создания систем внутреннего финансового контроля в компаниях. В их число входят:

• Усложнение управления финансами компаний, обусловленное современными вызовами и рисками.
  Тенденция, связанная с созданием систем внутреннего финансового контроля, стала закономерной реакцией на существующую неопределенность, так как по убеждению многих авторов любая система является способом решения сложных проблем;
• Комплексный характер проблем, возникающих в области управления финансами компаний.
  В свою очередь, практика контролирования финансов компаний, все чаще приобретает системный характер;
• Утверждение командной парадигмы менеджмента.
  Парадигму менеджера-одиночки сменила парадигма менеджера-команды. Речь идет о менеджменте вообще и о финансовом менеджменте в частности;
• Расширение круга контролируемых объектов и применяемых методов внутреннего финансового контроля.
  Приоритетными объектами контроля сегодня выступают стоимость компании, ее капитализация, трансакционные издержки, финансовый потенциал, финансовые риски, а приоритетными методами — мониторинг, моделирование, диагностика.

Указанные причины обусловили повышение научного спроса на системные исследования в области внутреннего финансового контроля, адекватные сложности управленческих задач. Ведущая методологическая роль при проведении системных исследований принадлежит системному подходу.

Преимущества и недостатки системного подхода

Системный подход является ядром всей системно-структурной методологии (см. рис.). Он представляет собой направление теории научного познания, рассматривающее любой объект действительности как целостный организм, то есть систему упорядоченных элементов, совместное взаимодействие которых направлено на решение общих задач.

Рассматриваемый методологический инструмент принадлежит к числу передовых методов решения сложных вопросов, подтверждением чему могут служить многочисленные факты его широкого применения в естествознании, технических, экономических, общественных, гуманитарных науках. Тем не менее, отдельные исследователи продолжают считать системный подход узкопрофильным методологическим направлением, ограничивая сферу приложения этого инструмента классическими рамками биологии и техники. Например, К.Н. Лебедев, основываясь на работах Л. фон Берталанфи «Общая теория систем: критический обзор» (1962 г.) и Н. Винера «Кибернетика» (1948 г.), отмечает, что системный подход по своей сущности является методологией изучения организмов и саморегулирующихся технических устройств, в связи с чем, в экономике его необходимо применять с величайшей осторожностью. На наш взгляд, приведенное мнение вряд ли можно назвать состоятельным, поскольку оно никак не согласуется с результатами многочисленных научных работ, посвященных особенностям применения системного подхода в социально-экономических исследованиях.

Рис. Системно-структурная методология

Приложение системного подхода к сфере внутреннего финансового контроля вполне закономерно. Оно явилось ответной реакцией на современные тенденции и вызовы в области управления финансами компаний и во многом обусловлено усиливающимися потребностями всех субъектов управления в комплексной, упорядоченной и целенаправленной контрольной деятельности. Как следствие, вопросы формирования, внедрения и функционирования систем внутреннего финансового контроля стали самостоятельной областью научных исследований.

Несмотря на неоспоримые методологические преимущества, выгодно отличающие системный подход от других форм научного познания, вместе с тем, было бы ошибкой переоценить роль этого инструмента в исследовании вопросов системной организации внутреннего финансового контроля. По своей сути и возможностям системный подход продолжает оставаться общим гносеологическим средством, призванным задавать лишь вектор любого проводимого исследования.

Как следствие, большинство научных работ скорее ставят проблему системного контроля финансов коммерческих организаций, чем предлагают дееспособную методологию ее решения. Основной упор в них сделан на постулирование принципов системной организации контроля, выделение элементов системы, изучение характера существующих между ними взаимосвязей, что само по себе является новаторским относительно традиционных (несистемных) исследований. Вместе с тем, предшествующие работы обходят стороной такие насущные вопросы системного исследования, как типология систем контроля, целеполагание контрольной системы, определение содержания ее входных и выходных характеристик, увязка целевых ориентиров со средствами их достижения, направления взаимодействия с внутренней и внешней средой бизнеса, этапы формирования контрольной системы. Следует указать и на скудость понятийного аппарата системного контроля, который, по большому счету, до сих пор не создан.
Преимущества и недостатки методологии системного подхода представлены в таблице.

Таблица — Преимущества и недостатки методологии системного подхода

Таким образом, налицо существенная асимметрия между уровнем сложности проблемы системной организации внутреннего финансового контроля и уровнем применяемого для ее решения методологического инструментария. В этих условиях остро стоит вопрос о смене методологических приоритетов.

Методологические возможности системного анализа

По мнению автора, ведущим методологическим инструментом проводимых исследований в области системной организации внутреннего финансового контроля должен стать системный анализ – направление системного подхода, базирующееся на общей теории систем и новой системной парадигме (см. рис.).

Системный анализ — методология исследования трудно наблюдаемых и трудно понимаемых свойств и отношений в объектах с помощью представления этих объектов в качестве целенаправленных систем и взаимоотношений между целями и средствами их реализации. Принципиально важным в приведенном определении является то, что здесь отсутствует ставшее традиционным отождествление понятий «анализ систем» и «системный анализ». Благодаря этому подчеркивается системность, как онтологии, так и гносеологии проводимого исследования.

Системный анализ позиционирует себя, главным образом, как средство решения сложных проблем в сферах экономики и управления. Первоначально с его помощью обеспечивалось управление военно-промышленным комплексом США, а начиная с 1960-х г.г., после публикации С.Л. Оптнером своей монографии «Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности», методология системного анализа стала успешно применяться ведущими американскими корпорациями для реализации различных проектов делового и гуманитарного характера. В нашей стране дебют системного анализа состоялся при проведении экономической реформы планирования и управления народным хозяйством СССР (1965 – 1970 г.г.) и неразрывно связан с программно-целевым планированием, управлением производственно-хозяйственными комплексами, капитальным строительством. С начала 2000-х г.г., благодаря новой системной парадигме, системный анализ выступает методологической базой прикладных исследований, проводимых в области менеджмента, маркетинга, организации предприятий (фирм).

Можно выделить следующие методологические особенности системного анализа:

• Основной единицей анализа является управленческая (социально-экономическая) система, под которой понимается автономная часть окружающего мира, сочетающая в себе следующие начала:
• единство внешней целостности и внутреннего многообразия;
• относительная устойчивость во времени и в пространстве;
• структурная и функциональная определенность;
• взаимосвязь прошлого и будущего.

Отдельным индивидам отведена второстепенная роль. Они рассматриваются только как частные случаи управленческих систем;

• Адаптивность к исследованию управленческих систем любого уровня, включая системы микроуровня.

Более того, с позиции системного анализа под системой предлагается понимать, институты, производственные процессы, программы, планы, проекты и иные сложные объекты;

• Каждая управленческая система анализируется в двух аспектах – с позиции внутреннего состояния и взаимодействия образующих ее элементов (эндогенный анализ), а также с точки зрения ее устойчивости и целостности во внешнем пространственно-временном континууме (экзогенный анализ).

Синтез названных подходов дает возможность по-новому подойти к исследованию, например, взаимосвязей между функциями и структурой управленческих систем, внутрикорпоративных отношений, взаимоотношений компаний и стейкхолдеров и т.д.

Приложение методологии системного анализа к области внутреннего системного контроля финансов компаний позволило достичь результатов теоретического и практического характера.

В теоретическом плане это дало возможность сформулировать качественно новый тип научной концепции для рассматриваемой области изысканий – интеграционную концепцию.

С позиции интеграционной концепции внутренний системный контроль финансов компаний предлагается понимать как сложное социально-экономическое явление, объединяющее в себе три начала — управленческое, институциональное и когнитивное. Другими словами, внутренний системный контроль выступает одновременно функцией управления финансами компаний, институтом и источником знаний.

В практическом плане использование системного анализа в процессе внутреннего финансового контроля открывает новые перспективы для решения проблемы системной организации этой функции управления финансами компаний. Благодаря использованию методологии системного анализа, создаваемые системы внутреннего финансового контроля компаний обретают следующие существенные свойства:

1) Целостность, нацеливающая на исследование внутреннего системного контроля финансов компаний через раскрытие содержания его структуры и изучение взаимодействий между всеми структурными элементами (компонентами, подсистемами).

С позиции новой методологии целостность внутреннего системного контроля определяет не только структура, но также функция, процесс и среда. Структура выявляет компоненты и их связи, функция обуславливает конечные результаты, процесс моделирует последовательность действий для получения результата, а среда определяет внешние условия существования системы. Кроме того, в отличие от системного подхода, задающего исследованиям восходящую траекторию («от частей к целому»), при новой методологии вектор проводимых изысканий принимает обратную направленность («от целого к частям»).

2) Целенаправленность, постулирующая прагматизм и конструктивизм методологии внутреннего системного контроля.

Посредством целенаправленности обеспечивается постановка, структурирование, ранжирование, коррекция целей для формирующейся или функционирующей контрольной системы, разрабатывается программа их реализации, производится оценка существующих условий и ограничений.

3) Автономность, свойственная высокоорганизованным системам, способным самостоятельно регулировать свою деятельность.

В методологическом аспекте системная автономность влечет за собой необходимость обособления исследуемой системы контроля от окружающей среды с последующим разделением целого на три составные части – вход, структуру и выход.

4) Методический плюрализм, имманентный характеру решаемых проблем.
По этому поводу в системном анализе выделяются три класса проблем:

• хорошо структурированные и количественно сформулированные проблемы;
• слабоструктурированные проблемы, содержащие смешанные (количественные и качественные) оценки;
• неструктурированные проблемы.

Проблемы системной организации внутреннего финансового контроля относятся ко второму классу. В противном случае методы системного анализа были бы не нужны, поскольку проблемы первого класса решаются с помощью развитого аппарата математического моделирования, а проблемы третьего класса – посредством применения эвристических методов.

5) Утилитарность, ориентирующая на разработку прикладной методологии, соответствующей особенностям поставленных целей.

В этих условиях заметно возрастает роль субъективной компоненты любой системы контроля – человека (наблюдателя), обладающего междисциплинарным мировоззрением, способного системно мыслить и принимать комплексные решения. Таким образом, парадокс утилитарности состоит в том, что практичность и гибкость требуют интеллектуального стиля мышления, соответствующего самому высокому (интеллектуальному) уровню системности человеческой деятельности.

Заключение

Приложение методологии системного анализа к области внутреннего финансового контроля открывает новые перспективы для решения проблемы системной организации этой функции управления финансами компаний. Системный анализ позволяет сформулировать и обосновать качественно новую концепцию системного контроля – интеграционную концепцию. В практическом плане, благодаря инструментарию системного анализа создаваемые компаниями системы внутреннего финансового контроля обретают пять существенных свойств – целостность (структурную, функциональную, процессную, средовую), целенаправленность, автономность, методический плюрализм и утилитарность.

Библиографический список:

1. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М.: ЛКИ, 2008. 272 с.
2. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем: критический обзор // Исследования по общей теории систем. — М.: Прогресс, 1969. С. 23-82.
3. Бровкина Н.Д. Основы финансового контроля. М.: Магистр, 2011. 384 с.
4. Гританс Я.М. Система внутреннего контроля. М. — Берлин: Инфотропик Медиа, 2011. 304 с.
5. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 424 с.
6. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и системный менеджмент // Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 3. С. 27-50.
7. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. М.: Проспект, 2013. 2004 с.
8. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. 2002. № 4. С. 4-22.
9. Лебедев К.Н. Системный подход и теория контроля в менеджменте // Вестник РУДН. Серия «Экономика». 2009. № 2. С. 69-75.
10. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. М.: Национальное образование, 2012. 768 с.
11. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. М.: Концепт, 2006. 206 с.
12. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. М.: Экономика, 1975. 192 с.
13. Хасыкова Д.О. Организационно-системный подход в системе внутрикорпоративного финансового контроля // Экономический вестник РосГУ. 2008. Т. 6. № 1. Ч. 2. С. 352-356.
14. Финансовый менеджмент / под ред. В.В. Ильина [колл. авторов]. — М.: Омега-Л, 2013. 560 с.

Введение

В течение последних десятилетий стало очевидно, что диверсификация в современных условиях стала одним из этапов развития компании. Явление международной диверсификации появилось относительно недавно, как ответ компаний на усилившийся процесс глобализации. Именно поэтому исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании не достигли этапа зрелости – на данный момент не выявлено основное теоретическое обоснование наличия данной взаимосвязи, а результаты эмпирических исследований противоречат друг другу.

По мнению ряда экспертов, международной диверсификации уделяется недостаточное внимание, хотя в данных, используемых в большинстве исследований оценки влияния диверсификации на стоимость компании, более трети компаний международно диверсифицированы. Подключение же к анализу факторов международного характера существенно изменило представления о выгоде и издержках диверсификации.

Акцент со стороны компаний перешел от индустриальной диверсификации к международной, что отразилось и на научном исследовании этой проблематики. В последнее время появляется все больше и больше исследований, связанных с влиянием применения стратегии международной диверсификации на показатели деятельности компании и стоимость компании в частности. Данные исследования в основном носят эмпирический характер, а именно представляют собой эконометрические анализы оценки этой взаимосвязи. При этом на методологическом уровне остается множество неразрешенных проблем – ни одна существующая методика не способна оценить чистое влияние международной диверсификации на показатели компании, а природа наличия этой взаимосвязи до сих пор не найдена, поскольку различные гипотезы находят свое отражение в различных эмпирических проверках.

Еще одной проблемой, связанной с исследованием влияния международной диверсификации на стоимость компании, является концентрация исследований в одном региональном аспекте – большинство эмпирических исследований посвящены компаниям США. Но последствия диверсификации, а тем более международной, носят яркий региональный оттенок, так как функционирование компании напрямую зависит от условий, существующих в том или ином регионе. Институциональные, политические, налоговые, культурные и многие другие факторы оказывают прямое воздействие на деятельность компании, которая как живой организм реагирует на все изменения внутренней и внешней среды.

Теоретические аспекты влияния международной диверсификации на стоимость компании

На теоретическом уровне исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании среди исследователей отсутствует единство мнений. Объяснить причину взаимосвязи этих двух показателей деятельности компании пытались многие ученые, однако различные и порой противоположные теории в разное время ставились во главу угла, и каждая из них получила некое подтверждение и имеет своих сторонников.

Одними из первых в полной мере дать теоретическое обоснование возникновения влияния уровня международной диверсификации на стоимость компании попытались В.Р. Эррунза и Л. В. Сенбет в 1981 году [6]. Исследователи объяснили возможность изменения стоимости компании под воздействием международной диверсификации различными несовершенствами рынка. Первое несовершенство рынка, которое может служить объяснением влияния международной диверсификации на стоимость компании – это несовершенство реального сектора. Утверждается, что фирмы инвестируют за пределы национального рынка, так как имеют особые преимущества, которые позволяют им зарабатывать больше, чем локальные конкуренты. Преимущества, которыми может обладать мультинациональная фирма по сравнению с национальной, произрастают из отхождения рынков от совершенности. Диверсифицированная компания поставляет капитал, технологию, предпринимательские и управленческие навыки в экономику других стран, где там они сочетаются с местными факторами производства. Но существование подобных преимуществ у мультинациональных фирм не является достаточным условием для стимула компаниями инвестировать заграницу, такие преимущества должны возникать систематично и являться специфическими, тогда они найдут свое отражение в рыночной стоимости мультинациональной компании.

Второе обоснование наличия взаимосвязи между международной диверсификацией и стоимостью компании В.Р. Эррунза и Л. В. Сенбет [6] видят в несовершенстве международного налогообложения. Налоги влияют как на финансовые решения, так и в рамках реального сектора. При прочих равных условиях компании выгодно функционировать в регионе с низкими ставками налогообложения, а делать займы в регионах с высокими ставками налогообложения, так как на них распространяется государственная субсидия в форме налоговых льгот. Однако это было бы верно, если не правило, согласно которому фирма может получить данную субсидию только в том случае, если полностью функционирует в данной стране. С учетом этого ограничения, международные налоговые дифференциалы и сопровождающие их государственные субсидии приводят к взаимозависимым финансовым рычагам и распределением производства между странами. Таким образом, дифференциальное международное налогообложение влияет на решения фирмы относительно международного финансирования и инвестирования, что в свою очередь отражается на стоимости компании.

Последние несовершенства, о которых говорят исследователи в попытке объяснить изменение стоимости под воздействием международного участия, это несовершенства в финансовом секторе. При этом авторы указывают на различные барьеры для движения финансовых потоков через национальные границы, которые мультинациональным компаниям обойти проще, так как они обладают специфичными преимуществами, которые можно сравнить с монопольной рентой в реальном секторе.

Важной работой в контексте теоретического исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании является работа Р. Морка и Б. Йюнга 1991 года [11]. В своем исследовании они предложили четыре теории, позволяющие объяснить взаимосвязь между международным участием компании и ее стоимостью.

Первая теория, которой может быть объяснена данная взаимосвязь, это теория интернационализации. Она основана на понятии нематериальных активов компании, которыми могут выступать, например, объекты интеллектуальной собственности, деловая репутация компании, управленческие или производственные навыки. Для достижения конкурентного преимущества компания должна обладать уникальными ресурсами, которые необходимо постоянно воспроизводить для поддержания данного преимущества. Подобные уникальные ресурсы зачастую легче найти за пределами национального рынка. К тому же нематериальные активы обладают некоторыми свойствами общественных благ, а значит, их стоимость увеличивается в прямой зависимости от масштаба рынка фирмы. В таком случае, если преимущества в использовании этих материальных активов перекрывают расходы на ведение деятельности через иностранную дочернюю компанию, то фирма повышает свою стоимость за счет использования нематериальных активов на международном рынке. В результате фирма, обладающая полезными нематериальными активами, может увеличить свою стоимость пропорционально степени ее международного участия.

Второе теоретическое обоснование основано на предпосылке о несовершенности рынков капитала, которая предполагает наличие институциональных барьеров на международные потоки капитала, информационную асимметрию и другие препятствия, мешающие инвестору напрямую оптимально диверсифицировать свой портфель в международном контексте, побуждая его приобретать акции мультинациональных фирм, как субститут достижения оптимального уровня международной диверсификации портфеля. Важно отметить, что возможность проявления теории интернационализации также основана на наличии несовершенных рынков капитала, таким образом, теорию интернационализации можно отнести к частному случаю проявления несовершенности рынков капитала.

Теория агентских издержек предполагает, что стоимость международной компании может быть снижена из-за различия в целях менеджмента бизнес-единиц и целях акционеров компании. В этой теории менеджеры позиционируются как оппортунисты, которые могут стремиться к росту диверсификации в ущерб стоимости акций. Объяснением возникновения данных издержек может также служить высокий уровень информационной асимметрии между головной компанией и менеджментом подразделений, и, как следствие, ограниченность корпоративного управления, призванного сдерживать агентский конфликт «собственник – менеджмент».

Наконец, международная диверсификация может повысить стоимость компании из-за расширения возможностей минимизации налоговых затрат и получения доступа к относительно низкозатратным ресурсам из-за границы, особенно из менее развитых стран. Мультинациональные компании могут повысить стоимость компании, расположив свои дочерние структуры в так называемых налоговых гаванях или снизить налоговые издержки за счет репатриации прибыли. Кроме того, компания получает возможность распределить свои ресурсы и функциональные подразделения так, чтобы производство находилось в странах с наименьшей стоимостью ресурсов, а прибыль приходилась на структуры, находящиеся в рамках действия минимальных налоговых нагрузок. Данная теория также напрямую связана с несовершенными рынками капитала, дающими возможность на существование подобного налогового арбитража.

Помимо приведенных выше теоретических обоснований наличия взаимосвязи между международной диверсификацией и стоимостью фирмы, в теоретической литературе было выдвинуто множество других, возможно, менее масштабных теорий, пытающихся объяснить данную взаимосвязь и указать однозначно направления влияния международного участия компании на ее стоимость.

Важное место в этих теориях занимает теория неэффективного функционирования внутреннего рынка. При этом, как и в случае с влиянием международной диверсификации, эксперты расходятся в своих оценках относительно направления влияния данной неэффективности. В качестве преимуществ выделяется увеличение потенциального объема внешнего финансирования объединенных компаний, а также эффективное распределение ресурсов внутри конгломерата. Другие же эксперты, напротив, указывают на возникновение проблемы неэффективного распределения внутренних фондов международной группы компаний, так называемого перекрестного субсидирования,  при котором подразделения диверсифицированной компании со слабыми инвестиционными возможностями поддерживаются более перспективными бизнес-единицами, что может быть связано с агентской проблемой, рассмотренной выше, или с высоким уровнем асимметрии информации, которая растет пропорционально усложнению структуры организации.

Увеличение стоимости компании в связи с международной диверсификацией зачастую связывают [10] с повышением операционной гибкости, так как она создает возможность использовать условия рынка с большей эффективностью, нивелировать фактор неопределенности. Так, например, мультинациональная компания имеет возможность реагировать на изменения относительных цен перемещением производства или снижать средние предельные издержки вследствие гибкости структуры издержек и экономии на масштабе.

Международная диверсификация процесс сложный и затратный. И помимо прямых издержек на реструктуризацию, компания несет также косвенные, как, например, указанные выше агентские издержки. Но не только различие в интересах внутри компании может привести к потере стоимости. Одной из проблем является так называемый кросс-культурный менеджмент, то есть процесс интеграции различных корпоративных культур. Однако проблема возникновения кросс-культурного менеджмента может быть решена путем найма на позиции топ-менеджмента национальных представителей, которые становятся посредниками между интересами головной компании, и особенностями ведения бизнеса в данном регионе. Таким образом, происходит синтез корпоративной культуры международной компании, являющейся носителем культуры страны головной компании, и региональной культуры каждой отдельной бизнес-единицы.

Как было указано, нематериальные активы могут обеспечить компании конкурентное преимущество, а доступ к подобным нематериальным активам может открыть международная диверсификация путем интернационализации рынков на данные активы. Однако международная диверсификация может обеспечить доступ к нематериальным активам и в другом виде, в частности в виде информационных активов.  Международную интеграцию можно расценивать как объединение покупателей и продавцов информационных активов. Стратегические объединения компаний не дают полный доступ к информационным активам в связи с контролем над объектами интеллектуальной собственности. Интеграция же позволяет устранить все барьеры на пути абсорбции новых знаний и опыта между интегрированными подразделениями. Подобное наращивание информационных активов позволяет впоследствии значительно снизить издержки на введение инновационных проектов, особенно на первых этапах жизненного цикла проекта, когда риски и затраты чрезвычайно велики.

Важно также отметить, что международная диверсификация отличается простотой в исполнении, в частности в контексте сделок по слияниям и поглощениям, так как в данном случае компания приобретает быстрый вход на рынок, который может быть ограничен для новых компаний, и моментальную возможность пользоваться налаженными связями, клиентской базой и работающим производством. Однако нельзя забывать про страновые риски, которые берет на себя компания, выходя на новый рынок.

Таким образом, на данный момент в среде научных исследований отсутствует единство относительно теоретического обоснования влияния международной диверсификации на стоимость компании. Данная проблема осложняется тем, что описанные возможные последствия диверсификации являются разнонаправленными и могут действовать одновременно на стоимость компании, при этом вычленить каждый из описанных факторов из общего влияния диверсификации практически невозможно. А значит, можно сделать вывод, что международная диверсификация, являясь сложным многокомпонентным процессом, не может быть однозначно оценена, а значит, и эффект ее воздействия на стоимость компании также может быть разнонаправлен.

Анализ эмпирических исследований влияния международной диверсификации на стоимость компании

Теоретические аспекты исследования неотделимы от эмпирических. Эмпирическое исследование в рамках выявления влияния международной диверсификации на стоимость компании представляет собой эконометрическое исследование, которое включает в себя измерение отдельных показателей деятельности компании на основе статистики и математическое моделирование взаимосвязи этих показателей. Эконометрическое моделирование в свою очередь невозможно без методологических основ для его проведения.

Методология исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании в первую очередь опирается на методику вычисления степени данного влияния. Одним из самых распространенных методов является применения финансовых мультипликаторов П.Г. Бергер и Э. Офек [2] для выявления разницы между стоимостью диверсифицированной компании и стоимостью недиверсифицированных компаний в той же отрасли, которая представляет собой количественное отражение скидки или премии за диверсификацию.

Данная методика включает в себя два этапа. На первом этапе рассчитывается вмененная стоимость. Изначально необходимо выделить сегменты диверсифицированной компании по видам деятельности для поиска компаний-аналогов, ведущих деятельности в этих же отраслях. Далее необходимо рассчитать стоимостной мультипликатор, который выражается отношением капитализации компании к активам или к выручке, или к операционной прибыли. Среднее значение данного мультипликатора используется для сравнения в расчете вмененной стоимости каждого сегмента рассматриваемой компании. Полученные вмененные стоимости суммируются, взвешиваясь при этом по их относительному размеру, образовывая при этом вмененную стоимость всей компании. Второй этап предполагает расчет разницы между реальной рыночной стоимостью компании и вмененной стоимостью, рассчитанной на первом этапе, а также интерпретацию результатов как создание или разрушение стоимости.

Важно отметить, что данная методология является очень популярной в контексте изучения влияния диверсификации на стоимость компании, однако чаще всего она применялась при измерении влияния индустриальной диверсификации, а не международной. Кроме того, применение данного подхода ограничено необходимостью наличия открытых и подробных статистических баз данных по стоимостным показателям компаний в разных отраслях и необходимостью использовать в качестве компаний-аналогов только котирующиеся на бирже.

Второй популярный метод основан на измерении коэффициента Тобина, который, по сути, так же является мультипликатором, но выделяется как отдельная методология. Коэффициент Тобина был разработан Д. Тобином и У. Брейнардом в 1968 году [4] и представляет собой отношение рыночной стоимости компании к стоимости замещения всех ее активов. Интерпретация результатов расчет данного коэффициента основана на положении, что при равенстве балансовой стоимости компании и стоимости ее рыночных активов, данный коэффициент будет равняться единице. Соответственно, при превышении данного соотношения критичного значения единицы рынок видит перспективы роста данной компании и оценивает ее выше суммарной стоимости всех ее активов, а значит, у нее присутствуют выгодные инвестиционные возможности. Методология расчета влияния международной диверсификации на стоимость компании с использованием коэффициента Тобина предполагает сравнение данного коэффициента диверсифицированной компании с аналогичным коэффициентом недиверсифицированных компаний-аналогов. Данная методология является очень популярной в исследованиях, посвященных диверсификации, однако она ограничена, как и первая, вдобавок, ее ориентация на рыночную стоимость активов предполагает наличие развитых и стабильных финансовых рынков во избежание получения нерепрезентативных результатов.

Третьим методом оценки стоимостного влияния диверсификации является метод накопленной избыточной доходности. В основе данного метода лежит предпосылка об эффективной реакции рынка на информацию о диверсификации компании. Для количественного измерения данной реакции рассчитываются и суммируются избыточные доходности за разные периоды, представляющие собой разность между реальной доходностью акций компании и ее ожидаемым значением. Положительное значение накопленной избыточной доходности указывает на эффективность диверсификации. Достоинством данной методологии является отсутствие необходимости применения обширных статистических баз данных, так как информация о доходности акций на рынке является общедоступной, а также отсутствие направленности на индустриальную диверсификацию. На данный момент метод накопленной избыточной доходности обретает все большую популярность в рамках оценки влияния диверсификации на деятельность компании, особенно в контексте международного аспекта.

Проанализировав основные методики расчета влияния международной диверсификации на стоимость компании, перейдем к анализу существующих эмпирических исследований, сводная информация по которым представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Результаты эмпирических исследований влияния международной диверсификации на стоимость компании

Одним из первых исследований в данной области является работа В.Р. Эррунза и Л.В. Сенбет 1981 года [6] основанная на данных по американским компаниям. В качестве показателя международного участия исследователи использовали долю доходов фирмы из иностранных источников. Избыточная стоимость фирмы определена как разница между общей стоимостью компании и балансовая стоимостью активов, нормированная по объему продаж. В качестве методологии был использован коэффициент множественной-частной корреляции. Данное исследование, безусловно, представляет интерес, так как оно является одной из пионерных работ в данном направлении. Важно отметить, что исследователи верифицировали гипотезу о наличии положительной взаимосвязи между международным участием компании и ее избыточной стоимостью.

Не менее важным в контексте эмпирических исследований изучения взаимосвязи международной диверсификации и стоимости компании является исследование уже упомянутых Р. Морка и Б. Йюнга 1991 года [11]. Основой их исследования стал расчет коэффициента Тобина для американских компаний. При этом в методику был включен код стандартной промышленной классификации (standard industrial classification — SIC) для определения степени диверсификации компании. В результате своего исследования Р. Морк и Б. Йюнг констатировали, что сама по себе международная диверсификация не оказывает статистически значимого влияния на стоимость компании, однако положительное влияние расходов на НИОКР и рекламу растет с увеличением международного участия компании, что подтверждает теорию интернационализации как теоретическую основу для наличия влияния международной диверсификации на стоимость компании. Исследователи нашли также слабое подтверждение гипотезы, что в отсутствии серьезных нематериальных активов, стоимость компании будет снижаться в связи с наличием агентских издержек. Данная работа является крайне важной в этом направлении, так как является одной из первых, в которых был применен коэффициент Тобина в качестве измерения влияния международной диверсификации на стоимость компании, а также подробно разобраны теоретические предпосылки наличия подобной взаимосвязи.

В 1995 году Р. Шамбхаря [14] было проведено исследование, выявляющее совместный эффект продуктовой и международной диверсификации на деятельность американских компаний. Интерес данного исследования заключается в том, что автором было доказано на примере 53 американских компаний, что ни продуктовая, ни международная диверсификация изолированно не оказывают влияния на стоимость компании, однако их взаимодействие оказывает значительное положительное влияния на стоимость.

Подобный синтез исследования международной диверсификации с другими типами диверсификации был не единственный. Исследование 2002 года [7] анализирует совместное и раздельное влияние индустриальной и международной диверсификации за период с 1984 по 1993 годы. В результате было доказано, что стоимость компаний снижалась при раздельной международной и индустриальной диверсификации. При этом одновременно международная и индустриальная диверсификация в период 1984 – 1988 уменьшала стоимость компании, а в период 1989 – 1993 значительно увеличивала стоимость компании. При этом авторы устранили возможность непрезентативных результатов, связанных с наличием в выборке преимущественно плохо развивающихся компаний, так как одним из критериев отбора стал положительный показатель избыточной стоимости. Помимо указанных выводов, данное исследование доказывало, по аналогии с Р. Морком и Б. Йюнгом, что стоимость компании положительно связана с долей расходов на НИОКР и рекламу.

В исследовании М. Рамирез-Алесон и М.А. Эспития-Эскуэр 2001 года [13] проведен анализ влияния международной диверсификации на стоимость испанских фирм за период с 1991 по 1995 годы. Данное исследование использует коэффициент Тобина и во многом основано на анализе, проведенном Морком и Йюнгом. Несмотря на отсутствие теоретического развития данной проблематики в исследовании, оно представляет интерес в контексте нового применения существующих и опробованных методик, так как объектом анализа выступают испанские фирмы, в то время как подавляющее большинство работ посвящено американским компаниям. В результате анализа данных, авторы доказали наличие положительной взаимосвязи международной диверсификации с рыночной стоимостью компании, при этом результаты свидетельствуют об отсутствии аналогичного влияния на бухгалтерскую прибыль компании.

Эмпирический анализ выборки из 194 американских компаний в период с 1985 по 1998 годы, проведенный в 2007 году С. Фройндом, Э.А. Трахан и Г.К. Васудеван [9], доказывает, что как индустриальная, так и международная диверсификация разрушают стоимость компании. При этом важное место в работе занимает анализ деятельности компании в период объявления о реструктуризации. Исследование показывает, что показатели деятельности компании в подобный период значительно улучшаются, но при объявлении о реструктуризации, в конечном итоге приводящей к росту индустриальной или международной диверсификации, улучшения значительно ниже. Данное исследование основывается на методике коэффициента Тобина, и в качестве составной части исследования был проведен анализ предшествующих основных работ по данной проблематике, в том числе работ  Д. Дж. Денис, Д.К. Денис и К. Йоста [7], Р. Морка и Б. Йюнга [11], В.Р. Эррунза и Л. В. Сенбет [6].

Работа 2003 года М.Г. Боднара, С. Тэнга и Дж. Вейнтропа [3] проливает свет на потенциальные причины такого разброса в результатах эмпирических исследований. Данное исследование основано на изучении выборки из 28,000 американских компаний за период с 1984 по 1998 годы. Результаты анализа указывают на наличие положительной взаимосвязи между международной диверсификацией и стоимостью компании, при этом премия за диверсификацию составляет 1,4% и положительно взаимосвязана с увеличением международного участия.

Наиболее интересным моментом в данном исследовании является тот факт, что его результаты вступили в противоречие с трудом, в котором был проведен анализ этой же выборки компаний. В попытке объяснить данное противоречие авторы пришли к выводу, что разница в размере компаний может отрицательно сказаться на репрезентативности анализа и выразиться в отрицательной взаимосвязи между исследуемыми показателями. При этом оптимальным размером компании для анализа данной взаимосвязи будет оборот компании от 20 до 100 млн. долл. В связи с этим хочется отметить, что многочисленные исследования в контексте изучения влияния международной диверсификации на показатели деятельности компании также указывают на U-образную форму данной зависимости.

Важным достоинством данной работы является критический обзор используемой методики в предыдущих исследованиях. Авторы указывают на то, что коэффициент Тобина дает нерепрезентативные результаты, показывая отрицательную взаимосвязь между диверсификацией и стоимостью компании. Действительно, большинство исследований, показавших отрицательную взаимосвязь, были основаны на методике использования коэффициента Тобина.

Эмпирическое исследование Д. Протити в 2004 году [12] также представило интересные результаты, так как было основано на разных выборках компаний из различных стран. Автором было показано, что влияния международной диверсификации неоднородно в зависимости от принадлежности анализируемых компаний к конкретной стране или региону. Так, было доказано, что влияние международной диверсификации напрямую зависит от размера страны и институциональной конъюнктуры. По мнению автора, на компании США международная диверсификация оказывает положительное воздействие, разрушая при этом стоимость компаний в Германии и Японии. Промышленная диверсификация в свою очередь увеличивает стоимость компаний Германии,  разрушает стоимость компаний в Японии и США, и не имеет статистически значимого эффекта в Великобритании.

Аналогичное исследование, посвященное международной и промышленной диверсификации с учетом регионального аспекта, было проведено в 2004 году Л. Фаувером, Дж.Ф. Хоустоном и Э. Наранджо [8].  Данное исследование основано на изучении раздельного эффекта влияния промышленной и международной диверсификации на стоимость компаний в период с 1991 по 1995 годы. В качестве методологии исследователи использовали модификацию мультипликаторов П.Г. Бергер и Э. Офек [2] по аналогии с Д. Дж. Денис, Д.К. Денис и К. Йостом [7]. Результаты данного исследования показывают сильное разрушение стоимости в результате международной диверсификации для американских фирм, и при этом отсутствие статистически значимого эффекта от международной экспансии для компаний Германии и Великобритании. При этом индустриальная диверсификация не оказывает значимого эффекта на стоимость немецких компаний, разрушая стоимость компаний США и Великобритании.

Последние годы все большую популярность в контексте исследования влияния стратегии диверсификации, в том числе международной диверсификации, приобретает метод накопленной избыточной доходности. Наибольший интерес представляет исследование российских исследователей И.В. Ивашковской и С.А. Григорьевой [1], проведенное с использованием данного метода и основанное на изучении эффекта от международной диверсификации на стоимость компаний растущих рынков капитала. Данная работа изучает компании Бразилии, России, Индии и Китая, составляющие группу БРИК, однако наиболее полный анализ был проведен по компаниям из Индии, так как выборка по данной стране является наиболее полной и вследствие репрезентативной. В результате данного исследования были получены результаты, показывающие положительную реакцию рынка на сделки, включающие международную диверсификацию, причем данная реакция выше по сравнению с национальными сделками. Данное исследование интересно также и тем, что в нем представлен сводный анализ результатов и входных данных предшествующих исследований с использованием метода накопленной избыточной доходности для развитых и развивающихся рынков капитала, исходя из которого можно сделать вывод, что для большинства стран международная диверсификация создает, а не разрушает стоимость компании. Однако значимая отрицательная зависимость была продемонстрирована для шестимесячного окна событий покупки европейскими, японскими, американскими и канадскими компаниями в 1986-1991 годах компаний из Великобритании, а также для короткого окна событий в 11 дней для компаний Европы, Японии и Канады, приобретающих в 1979-1990 годах американские компании.

Таким образом, несмотря на противоречивость некоторых конкретных результатов исследований, можно сделать определенные выводы относительно направления влияния международной диверсификации на стоимость компании и применяемых методологий выявления этого направления. Необходимо отметить, что данная противоречивость в результатах может быть объяснена не только с позиции применяемой методологии и ее корректности применения, но также и с позиции субъективного отношения исследователя к анализу данной зависимости. В различных моделях эмпирические показатели разнятся между собой, и можно предположить, что каждая модель была апробирована при таких показателях, которые повлияли на успешное доказательство выдвинутых автором гипотез. Кроме того каждая модель была протестирована сотни раз, постоянно изменяясь, поэтому велика вероятность того, что опубликованными оказались только те эмпирические результаты, которые оказались наиболее интересными или правильными с точки зрения автора, при этом множество других результатов, отличающихся той же степенью научной обоснованности, остались неопубликованными [5].

Стараясь нивелировать субъективное влияние исследователей, обратимся в первую очередь к последним, наиболее современным исследованиям, которые помимо теоретической и эмпирической части, также содержат в себе критический взгляд на предыдущие работы, пытаются найти ответ и разрешить данные несоответствия. С наращиванием и усложнением эмпирических исследований, параллельно шло наращивание и усложнение теоретического обоснования данной проблематики, что положительно сказалось на научном развитии данной области.

Итак, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что влияние международной диверсификации напрямую зависит от исследуемой страны. При этом в странах с развитой системой мультинациональных компаний международная диверсификация положительно отражается на стоимости. На данный момент невозможно сделать однозначный вывод относительно европейских компаний, так как результаты исследований в данном вопросе противоречивы. Размер компании, а также различия в размере компаний в одной выборке оказывает сильное воздействие на результаты исследования. Методология исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании требует дальнейшего изучения, так как существующие на данный момент методологии могут давать противоречивые результаты и имеют определенные ограничения для применения, что отрицательно сказывается на полученных результатах.

Выводы

Данная статья показывает на анализе теоретического и эмпирического уровня исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании многогранность и противоречивость данного взаимодействия.

На теоретическом уровне анализ существующих исследований показывает, что международная диверсификация может действовать разнонаправленно на стоимость компании, при этом единого теоретического обоснования нет и быть не может. Единственное обоснование, которое может в большей мере, чем другие, охватить все многообразие проявления международной диверсификации в стоимостных показателях компании – это теория несовершенности рынков. Но только в ее общем виде, и только потому, что большинство из теоретических положений, описанных в этой работе, прямо или косвенно выходят из предпосылки о несовершенности рынков. Но данное обобщение сродни обобщению, что данная взаимосвязь происходит по экономическим законам. Для понимания сути влияния международной диверсификации нужно рассматривать ее детально, в том многообразии, в котором она проявляется. Подобные же обобщения могут привести к неудовлетворительным результатам при попытке проверить данные теоретические выкладки.

Аналогичное заключение можно вывести и из анализа эмпирического уровня исследования влияния международной диверсификации на стоимость компании. Эконометрические исследования, которые составляют каркас этого эмпирического уровня и в рамках которых проверяются выдвигаемые гипотезы, противоречат друг другу даже в рамках аналогичных выборок. Данное обстоятельство отчасти можно объяснить несовершенством методологии оценки влияния международной диверсификации на стоимость компании. Большинство исследований основано на методе, использующем коэффициент Тобина, который впоследствии показал свою несостоятельность в оценке международной диверсификации, хоть и показывает репрезентативные результаты относительно индустриальной диверсификации. Более подходящей методологией является основанная на методе накопленной избыточной доходности, однако данные метод еще не успел в полной мере зарекомендовать себя в эмпирических исследованиях по данной проблематике.

Другое объяснение расхождений в результатах эконометрических исследований является субъективная составляющая данных исследований. Эконометрическая модель в процессе апробации проходит множество изменений, она развивается вместе с развитием понимания исследователем сути проблемы. И в этом случае трудно избежать изменений, явно или косвенно благоприятствующих подтверждению выдвинутых гипотез.

Расхождение в результатах эмпирических исследований также связано с конкретным применением аналогичных подходов. Так, на направленность и степени влияния международной диверсификации на стоимость компании может повлиять и страна головной компании, и размер компаний в выборке, и наличие у компании нематериальных активов.

Данная сфера научного исследования относительно молодая, но в последние годы становится все более и более актуальной в связи с всевозрастающим процессом глобализации и, как следствие, увеличением сделок на рынке слияний и поглощений. Получение репрезентативных исследований невозможно без изучения существующей теоретической и эмпирической литературы, которые неразрывно связаны и способствуют развитию друг друга. Описанные выше практические модели оценки влияния международной диверсификации на стоимость компании и их аналоги используются профессиональными оценщиками и экспертами при анализе сделок по слияниям и поглощениям, количество которых неуклонно растет, но оптимальная модель на данный момент еще не выработана.

Библиографический список:

1. Ивашковская И.В., Григорьева С.А. Эффективность международных сделок слияний и поглощений компаний с развивающихся рынков капитала: эмпирический анализ // Сборник по итогам XI международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества, Москва, 6-8 апреля 2010. 2011. Т 3. C. 532–543.
2. Berger P.G., Ofek E. Diversification’s effect on firm value // Journal of Financial Economics. 1995. № 37. pp. 39–65.
3. Bodner M. G., Tang C., Weintrop J. The Value of Corporate International Diversification // Working paper. The Johns Hopkins University. 2003
4. Brainard, W.C., Tobin J. Pitfalls in Financial Model Building // The American Economic Review. 1968. № 2. Vol. 58. pp. 99–122
5. Cardinal L. B., Miller C. C. and Palich L. E.. Breaking The Cycle Of Iteration: Forensic Failures Of International Diversification And Firm Performance Research // Global Strategy Journal. 2011. № 1. pp. 175–186
6. Errunza V. R., Senbet L. W.. The Effects of International Operations on the Market Value of the Firm: Theory and Evidence // The Journal of Finance. 1981. № 2. Vol. XXXVI. pp. 401–417
7. Denis. D.J., Denis D.K., Yost K. Global Diversification, Industrial Diversification, and Firm Value // The Journal of Finance. 2002. № 5. Vol. 57. pp. 1951–1979
8. Fauver L., Houston J. F., Naranjo A. Cross-country evidence on the value of corporate industrial and international diversification // Journal of Corporate Finance. 2004. № 10. pp. 729–752
9. Freund S., Trahan E. A., Vasudevan G. K.. Effects Of Global And Industrial Diversification On Firm Value And Operating Performance // Financial Management Journal. 2007. № 4. Vol. 36. pp. 143–161
10. Kogut, B. Foreign direct investment as a sequential process, Charles P. Kindelberger and David (Eds.), The Multinational Corporations in the 1980’s // MIT Press, Cambridge, MA. 1983
11. Morck R., Yeung B.. Why investors value multinationality // The Journal of Business. 1991. Issue 2. Vol. 64. pp. 165–187
12. Protiti D. Do US Multinationals Differ from Non-US Multinationals in Value Creation? // ACES Working Paper. 2004
13. Ramirez-Aleson M., Espitia-Escuer M.A. The Effect of International Diversification Strategy on the Performance of Spanish — Based Firms during the Period 1991 – 1995 // Management International Review. 2001. № 3. Vol. 41. pp. 291–315
14. Sambharya R. B. The Combined Effect of International Diversification and Product Diversification Strategies on the Performance of U.S.-Based Multinational Corporations // MIR: Management International Review. 1995. № 3. Vol. 35. pp. 197–218

Современные фирмы работают в условиях непрерывных изменений внешней и внутренней среды, причем реакция на изменения появляется со значительным запаздыванием, что снижает эффективность работы фирмы. Для повышения адекватности и динамики изменений фирмы в условиях турбулентной среды стали применять управление стратегическими задачами [1]. Стратегические задачи были увязаны с реализацией стратегии фирмы [2].Разработаны логика формирования стратегического видения [2,3], определение ключевых факторов успеха фирмы [4], применены вероятностные методы оценки успешности реализации стратегических задач [4,5]. Однако пока не сформирована общая логика управления стратегическими задачами и структура соответствующей системы. В работе поставлены и решены указанные задачи.

Стратегическое планирование  представляет  собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут  к разработке специфических стратегий,  предназна­ченных для  достижения  целей.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ),  представляет собой диагностику реализации стратегии фирмы и методы раннего выявления неожиданных изменений внешней и внутренней среды для быстрого реагирования на них. СУСЗ регулярно осуществляет анализ и корректировку перечня ключевых стратегических задач. Результаты реализации стратегических задач оцениваются в 10-балльной шкале и приоритетными являются те, у которых отклонения от желаемых уровней превышают пороговые значения (+/- 3-4 балла). Стратегические задачи имеют разные типы (табл. 1).

Таблица 1. Типы стратегических задач.

Управление стратегическими задачами предназначено для выработки реакции для случаев отклонений траектории фирмы  от заданного направления, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. Стратегия фирмы формируется на основе политики и целей (рис. 1)

Рисунок 1- Связь стратегии с целями и политикой фирмы

В процессе реализации стратегии фирма анализирует ситуации во внешней среде (тенденции мирового рынка, появление новых технологий, неожиданности стратегического характера), внутренние изменения (ценности и нормы, отношения работников и руководства, конфликты) и должна реагировать на них. Для этого фирма формирует стратегическое видение (рис. 2) , из которого вытекают стратегические задачи (рис. 3).

Рисунок 2- Формирование стратегического видения фирмы [2]

Рисунок 3- Место стратегических задач

Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенно повлиять на способность организации достигать своих целей.  Неожиданная задача — события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия (новизна и скорость).СУСЗ представляет, сфокусированный на скорости стратегической и оперативной реакции вариант системы стратегического управления, систему раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. СУСЗ предполагает что перспективы, основные направления деятельности и цели фирмы определены и достаточно стабильны, решается задача формирования стратегической реакции на неожиданные и быстрые изменения (рис. 4).

Рисунок 4- Схема стратегического управления задачами

Логика работы СУСЗ представлена на рис. 5.

Рисунок 5- Логика работы СУСЗ

Причем, основой стратегии любой фирмы является бизнес-идея, основной замысел (рис. 6).

Рисунок 6- Схема алгоритма стратегического управления компанией

Решения по управлению стратегическими задачами основывается на стратегическом видении (рис. 7), определяющем результаты работы компании. Здесь важны оценки ключевых компетенций и ключевых факторов успеха, которые должна контролировать СУСЗ.

Рисунок 7- Схема контроля реализации стратегического видения СУСЗ

Система контроля стратегической эффективности дополняется системой наблюдения за сигналами внешней и внутренней среды. Выявленные сигналы (опасности и возможности) классифицируются по ожидаемому воздействию на бизнес и по времени развития. На основании мощности и динамики сигнала принимается решение о стратегической реакции на него.

Рисунок 8- Классификация стратегий компании

Рассмотрим метод вероятностного выбора стратегии компании. Для этого для каждой возможной стратегии получим оценки результатов, затрат и вероятности успеха (табл. 1).

Таблица 1-Вероятностный анализ и выбор стратегии.

Выберем  критерий сравнения:

эффект E=R-CTk → E = [1,5   4,2   1,1]

С учетом  случайного характера рынка в качестве критерия выбора используем математическое  ожидание:  и получим вектор эффектов анализируемых стратегий:

MEk= [0,75   0,68   0,77]

Выбирается стратегия с максимальным эффектом:

Вероятностный подход применим к сравнению двух стратегий. Например, применим оценочную статистику к сравнению двух возможных стратегий  S1 и S2, имеющих математические ожидания и дисперсии результатов:

S1       MB1=10 млн. р  σ2 B=4 млн. р2.
S2       MB2=13 млн. р  σ2 B=25 млн. р2.

Ввиду того, что на результат компании влияет множество факторов, можно распределение результатов считать нормальным. Тогда интервал реальных результатов стратегий можно рассчитать по правилу «3σ»:

ME± σ → 90% интервал значений случайной величины
ME± 2σ → 95% интервал значений случайной величины

ME± 3σ → 99% интервал значений случайной величины
Таким образом, получаем интервалы возможных результатов для р=0,99:
S1 → σ1=2, р=0.99 => B1=(10±6)=(4~16) – интервал прибыли
S2 → σ2=5, р=0.99 => B2=(13±15)=(-2~28)

Расчеты показывают, что  для стратегии S2 есть вероятность убытков
Коэффициент т вариации (риск) также значительно больше у второй стратегии:
υ1=2/10=0,2 → на 1 млн.р. мат.ожидания имеется разброс 0,2 млн.р.
υ2=5/13=0,4 → на 1 млн. р. мат.ожидания имеется разброс 0,4 млн. р.

Статистические оценки показывают целесообразность выбора первой стратегии.
Решение стратегических задач происходит непрерывно. Быстрая стратегическая реакция обеспечивается следующими ключевыми особенностями: 1) обязанности и ответственность за управление системой принимает на себя группа высших управляющих, располагающих необходимыми полномочиями и ресурсами для того, чтобы без задержек приступить к оперативным действиям; 2) реорганизация структур по ситуации, которая состоит в предоставлении полномочий решения проблем тем подразделения, которые в наибольшей степени к ним подготовлены; 3)готовность идти в разрез с принципами иерархической организации; 4) действует несколько целевых групп, пересматривающих перечень стратегических задач — планирование и реализация осуществляются одновременно; 5) система фокусируется не на планировании, а на действиях (рис. 9).  Методы анализа стратегических задач: простой анализ воздействий, анализ перекрестного воздействия, метод ранжирования стратегических задач.

Рисунок 9- Матрица выбора стратегий компании

Долгосрочное планирование дополняет систему управления на основе контроля наблюдением за внешней средой, анализом тенденций и прогнозированием. Прогнозирование социальной, политической и экономической ситуации осуществляется экстраполированием прошлых тенденций в будущее. Исходя из прогнозируемой производительности определяются тенденции изменения прибыльности. Прогноз внешней ситуации и прогноз производительности используются при разработке целей производства. Таким образом, цели приспосабливаются системой к изменению внешней ситуации. На основе целей разрабатываются программы действий, планы распределения ресурсов и планы прибылей. Если планы осуществимы, они принимаются в качестве планов производства на горизонт прогнозирования.

СУСЗ требует много новой информации, разработки новых методов и процедур оценки, предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Предполагает вертикальную и горизонтальную координацию, а также поддержку со стороны высших уровней управления. Главное — требует перестройки мышления фирмы, переноса акцента с прошлого на перспективу. СУСЗ применяет опережающий контроль — определение разрыва между текущей производительностью и запланированными целями(табл.2).

Таблица 2-Ситуационные параметры внешней и внутренней среды

При этом логика системы планирования в СУСЗ определяется таблицей 3.

Таблица 3-Логика системы долгосрочного планирования

Графически система стратегического  планирования может быть изображена рис. 10.

Рисунок 10- Схема системы стратегического планирования

Система управления стратегическими задачами, построенная на основе обоснованных механизмов, обеспечивает эффективное стратегическое управление компанией.

Библиографический список:

1. Ансофф И. Стратегическое планирование. М.:Экономика, 2004.
2. Буренин В.А. Специализированная программа по стратегическому управлению.-М.:АНХ, 2007.
3. Долятовский В.А., Гречко М.В. Научный сектор генерации знаний: состояние и перспективы в условиях перехода к инновационной модели развития. Материалы 4 международного Нобелевского экономического Конгресса «Мировая экономика ХХI века: циклы и кризисы»-Днепропетровск, 21-24 мая 2014 г. www/congress 2014/duep.edu http://congress2014.duep.edu/images/stories/rezult2014/20.pdf
4. Долятовский В.А. Стратегическое планирование развития фирмы на основе расширения ее рыночной ниши //Традиции и инновации российской науки: проблемы модернизации и пути их разрешения: материалы науч.-практ конф./ РГСУ-Ростов-наДону,2012. — С. 55-60. (174с)
5. Долятовский В.А., Долятовский Л.В. Диагностический анализ проблем организации и разработка стратегии их разрешения // Проблемы современной экономики и управления: Сб. научн. трудов.- РнД: Изд-во ИУБиП, 2001. – С. 32-34.
6. Долятовский В.А. Выбор стратегии развития фирмы на основе минимизации издержек // Математические и статистические методы в экономике и естествознании. Часть 1: Сб. научн. трудов. — РнД: Изд-во РГЭУ, 2004. – С. 112-114.

Хозяйственная деятельность организации сопряжена с определенным уровнем предпринимательских рисков, обусловленных влиянием совокупности макроэкономических и микроэкономических факторов и определяющих жизнеспособность, динамическую и структурную устойчивость предприятия. Риск является результатом воздействия окружения (среды) на целенаправленное развитие системы, он количественно оценивает влияние условий неопределенности на прогнозируемую (потенциальную) траекторию эволюции системы в краткосрочном, среднесрочном или долгосрочном периоде.

Необходим системный подход, анализ и синтез [1] рисков хозяйствующего объекта, с целью создания благоприятных условий его функционирования в окружающей конкурентной среде. При этом, методы оценки, анализа и управления рисками весьма разнообразны:

• качественные, количественные, смешанные;
• статистические (мониторинговые) и экспертные;
• экономико-математическое и ситуационное (имитационное) моделирование;
• индикаторные, методы интервального анализа, диверсификация, хеджирование;
• бифуркационные (критические, катастрофические), когнитивные карты, профили рисков;
• нейросистемные и др.

Главная цель использования перечисленных методов оценки и управления рисками заключается в ресурсообеспеченном релевантном достижении целевой установки, на основе логичности, планируемости (программируемости), оптимальности (рациональности), контролируемости принимаемого управленческого решения.

Выбор конкретных методов управления рисками во многом определяется особенностями (характером) данных рисков. Можно выделить следующие виды предпринимательских рисков:

• стратегические (риски ресурсообеспеченности, реализуемости, выбора);
• операционные (риски технологического характера, инфраструктурные, персонала);
• финансовые (риски финансовой несостоятельности, неплатежеспособности, некредитоспособности);
• чрезвычайные (риски форс-мажорного характера).

По частоте возникновения риски классифицируются на малочастотные (маловероятные), среднечастотные (средневероятные) и высокочастотные (высоковероятные).

Также возможно классифицировать риски и по другим критериям, например: по размеру полученного ущерба, потерь (незначительные, средние, крупные, катастрофические); по проявлению (явные, латентные); по времени воздействия (кратковременные, среднесрочные, долговременные) и др.

Особую группу составляют информационные риски управления, результатом влияния которых может быть падение до кризисных значений показателей производственной и финансовой деятельности организации,  ее банкротство, ухудшение имиджа, инсайд и др. Превентивный анализ и учет информационных рисков управления определяют процедуры риск-менеджмента, позволяющие идентифицировать основные параметры бизнес-процессов управления. Исследовать и разрабатывать механизмы информационного риск-управления системами можно, используя различный инструментарий, например, логико-вероятностные методы, методы ситуационного прогнозирования (моделирования), когнитивное картографирование (когнитивные карты рисков), нейросистемы и др.

Формальное исследование задач управления информационными рисками управления (говоря о снижении риска) может быть сведена к следующим этапам:

• идентификация информационных ресурсов системы;
• идентификация системы вероятных информационных рисков управления и их анализ;
• оценка уровня данных рисков по отношению к каждому ресурсу и системе в целом;
• разработка комплекса мероприятий по снижению рисков (создание системы контрмер);
• анализ эффективности информационного риск-управления и ранжирование контрмер по выбранным критериям релевантности целевому управлению.

Предлагаем следующую методику оценки информационных рисков управления на основе средневзвешенного метода:

где n – число ресурсов,  – риск i-го ресурса,  – важность учета риска i-го ресурса.

Величина  может быть определена как вероятностная величина, удельная величина или некоторым функционалом достаточно общего вида; аналогично определяются и веса .

Введем в рассмотрение риск-область, представляющую собой множество риск-состояний, потенциально приводящих к риск-ситуации. Риск  можно понимать как средневзвешенную величину при реализации данных (опасных) состояний i-го ресурса:

,

где   – риск реализации j-го риск-состояния i-го ресурса,  – число риск-состояния i-го ресурса.

Представим   как произведение стоимости потерь  от реализации состояния каждого ресурса и вероятности  такого состояния:

.

Итак, задачу оценивания общего риска всей системы можно разбить на следующие подзадачи:

• структурировать и формализовать информационные ресурсы системы;
• структурировать и формализовать риск-состояния ресурсов системы;
• оценить вероятности  (используя статистические данные и методы, мнения экспертов);
• определить систему метрик и оценить меры влияния информационных угроз (реализации риск-состояний);
• определить систему стоимостных шкал для оценки потерь .

Если элементу системы поставить в соответствие бинарную переменную () (состояние 1 и состояние 0) с заданными вероятностями состояний 1, , то можно построить логико-функциональную модель риск-состояния системы для оценки вероятности наступления опасного состояния [2].

На основе оценок риска отдельных состояний можно оценить интегральный риск системы с помощью следующей процедуры:

• составление профиля опасного состояния ;
• построение логической модели  (со значениями 0 или 1), соответствующей профилю опасного состояния ;
• расчет вероятности  реализации риск-состояния с помощью вероятностей
• определение значимости («эластичности»)  для каждой угрозы  k с учетом вклада в профиль угроз (риск-состояний).

Показатель  определяется как:

      или   

где  – ущерб в случае реализации риск-состояния.

Для оценки вероятностей используются статистические или экспертные данные, либо решения обратных (идентификационных) задач, а для подсчета ущерба – эконометрические оценки пороговых значений риска [2].

Если задано  – пороговое значение уровня риска, то следует оценивать лишь те состояния, для которых уровень риска . Тогда значимость риск-состояния (угрозы) может быть определена как средневзвешенная значимостей данной угрозы при различных риск — состояниях. Важно построить такой антикризисный сценарий, который уменьшит уровень риска во всей системе, со стоимостями реализации контрмер  и общим бюджетом .

Можно ввести в рассмотрение матрицу «влияния угроз», например, матрицу , где , , если i-ая контрмера влияет (устраняет или уменьшает риск) на угрозу , и  – в противном случае.

Задача оптимизации списка наиболее эффективных контрмер состоит в том, чтобы найти бинарный вектор, такой, что:

при ограничениях

,
,   , .
Эта задача может быть решена, например, полным перебором в цикле от 1 до , если позволяет величина k (несмотря на объем вычислений) или используя перебор списка контрмер, ранжированный по степени влияния на угрозу (начиная с контрмер более низкого ранга).

Получив вектор  можно определить степень риска по каждому риск-состоянию, ресурсу или всей системе [3].

Если степень риска системы по выбранному (определенному) набору контрмер равен , то эффективность Eконтрмер определяется по следующей формуле:

Одним из важных моментов оценки риск-ситуаций и планирования контрмер является определение механизма и процедуры идентификации вероятности и значимости каждой риск-ситуации. В структуре рисков организации информационные риски относятся к категории плохо формализуемых и, одновременно, прямо влияющих на процесс управления. Результатом влияния данной категории рисков могут быть такие тяжелые для экономики предприятия ситуации, как снижение доходов и прибыли (уровня капитализации), инвестиционного потенциала и деловой активности, вплоть до потери рыночных позиций и банкротства.

Предотвратить такие негативные события и последствия можно с помощью критериев и показателей риска деятельности. Например, на основе балльных оценок можно получить итоговую величину риска:

где n – число бизнес-процессов (направлений деятельности),  – величина риска i-го процесса (направления),  – балльная его оценка (экспертная, статистическая или иным способом полученная).

Система нормально распределенных баллов и их анализ могут быть построены для предварительно определенной шкалы измерений. Главное условие – достаточная разрешающая способность оценивания. В частности, аналогично как в [4], можно предложить систему:

• 0 баллов – риск можно игнорировать (риска нет);
• 1 балл – очень слабо выраженный риск;
• 2 балла – слабо выраженный риск;
• 3 балла – выраженный риск (выраженный в степени, необходимой для анализа контрмер);
• 4 балла – риск, выраженный в степени, необходимой для составления политики контрмер;
• 5 баллов – риск, выраженный в достаточной степени (степени, необходимой для принятия и начала выполнения политики контрмер);
• 6 баллов – опасный риск;
• 7 баллов – выраженный опасный риск;
• 8 баллов – очень выраженный риск (очень опасная степень риска);
• 9 баллов – «предкатастрофный» риск;
• 10 баллов – риск, ведущий к катастрофе (банкротству).

Эта шкала оценок «оцифровывается» для каждого направления бизнеса (бизнес-процесса) с помощью амплитуды и важности, позволяющих сделать оценки относительно независимыми от их носителей – экспертов. Амплитуда – мера общего риска, важность – мера его значимости в конкретной ситуации. Можно согласовать эту систему оценок с системой FMEA.

На практике, например, при ситуационном моделировании, важно иметь достаточно простые и технологичные процедуры, которые позволяют обойтись без дорогостоящего, трудоемкого и зачастую затруднительного мониторинга либо минимизировать  необходимость в его использовании.

Для решения этой задачи предлагаем подход, основанный на общестатистических гипотезах. Пусть известны оценки трёх типов: оптимистическая оценка а, пессимистическая оценка bи наиболее вероятная (соответствующая нормальным условиям хозяйствования) оценка с.

Основная гипотеза – справедлив нормальный закон распределения оценок рисков и он не зависит от исходного распределения оценок отдельных экспертов. Согласно гипотезе, центральной предельной теореме, можно считать, что это распределение является — распределением. Поэтому средняя ожидаемая оценка риска оценивается по формуле:

,

а ее среднеквадратичное отклонение – по формуле:

.

Для нахождения оценок a, b, c можно использовать процедуры экспертного оценивания, наиболее простым вариантом будет применение среднестатистические оценок. Однако, целесообразнее использовать  методы комиссии, мозговой атаки, Дельфи. Для улучшения качества получаемых прогнозных данных следует применять процедуры формирования экспертных групп, оценки качества (релевантности и точности) экспертных оценок, например, с помощью коэффициентов ранговой корреляции и конкордации:

,
.

где  – ранги альтернативы номер i, соответственно, в ранжированиях номер k и номер l.

Если W=1, то мнения экспертов полностью совпадают (экспертная группа полностью согласована), если же W=0, то мнения экспертов полностью не согласованы  ().

Процедура позволяет осуществлять оценку дисперсии оценок рисков априори, что важно при ситуационном моделировании (прогнозировании) и принятии решений.

Для интегральной оценки общего риска в детерминированной ситуации может быть использована также модель типа Кобба-Дугласа (см. [5]). Важно только учесть, что при таком оценивании невозможно оценить риски непосредственно для бизнес-процесса управления предприятием. Для полного решения задачи потребуется универсальная формализованная методика идентификации риск-ситуаций.

Библиографический список:

1. Казиев В.М. Введение в анализ, синтез и моделирование систем — М.: Бином. Лаборатория знаний. Интуит.ру, 2007. — 244 с.
2. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление риском. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 160 с.
3. Кустов Г.А., Николаева М.А., Зотова О.Ф., Шарапов Р.А. Алгоритмы выбора превентивных мер снижения рисков // Информационные технологии. — №4. — 2010. — С. 22–27.
4. Казиев В.М., Казиева Б.В., Казиев К.В. Обобщенная шкала оценок тестирования // Труды Всероссийской научно-практической конференции «Информационные технологии в обеспечении нового качества обучения», 14-15 апреля 2010 г., Москва, НИТУ МИСиС. — С.160-174.
5. Казиева Б.В. Использование производственных функций типа Кобба-Дугласа для прогноза банкротства предприятий // Материалы Второй Всероссийской конференции «Проблемы информатизации регионального управления». Нальчик: Издательство КБНЦ РАН, 2006. — С. 119.

Внедрение стоимостного подхода в отечественный бизнес и применение инструментария оценки стоимости компании в целях стратегического управления существенно отличается от зарубежной практики. Для российского собственника пока не всегда очевидна необходимость применения апробированных зарубежными компаниями стоимостных методов и оценочных технологий в бизнесе в целях управления. Цели оценки бизнеса и процедура ее проведения не одинаковы для различных групп компаний и применяемых ими стратегий.

По критерию публичности компании можно выделить:

• Оценку бизнеса в процессе реализации управления, ориентированного на стоимость (VBM), компаниями, которые осуществляют первичное размещение акций (IPO);
• Оценку бизнеса в процессе реализации VBM публичными компаниями;
• Оценку бизнеса в процессе реализации VBM непубличными компаниями.

В зависимости от механизмов применяемых стратегий специфика оценки бизнеса  имеет место при осуществлении реструктуризации, реорганизации, выборе и осуществлении финансовых стратегий и т.п.

На ранних этапах становления концепции управления стоимостью, оценка бизнеса применялась чаще всего в рамках сделок купли-продажи, при оценке размера взноса в уставный капитал, в оценке доли акционеров.

Во всех перечисленных случаях информация, полученная в результате оценки, являлась основой для принятия управленческих решений, но процесс управления, ориентированный на стоимость, как таковой отсутствовал.

Оценка в целях реструктуризации. Кроме перечисленных выше случаев, оценка бизнеса стала применяться также в вопросах, затрагивающих структурную перестройку как публичных, так и непубличных предприятий. С конца 90-х годов многие крупные отечественные компании начали процесс реструктуризации. Экономический смысл реструктурирования можно определить как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящего к увеличению стоимости бизнеса. В качестве критерия эффективности проводимых преобразований выступает изменение стоимости бизнеса. В практической деятельности задача проведения оценки заключается в формировании вывода о стоимости оцениваемого объекта с учетом возможных вариантов реструктуризации. Основными направлениями реструктуризации стали:

• изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
• изменение внутренней структуры предприятия;
• изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля.

В этих случаях присутствует не только оценка бизнеса как единичный акт, но и оценка альтернатив стратегического развития, и консалтинговая составляющая, ориентиром которой служит, в том числе, стоимость предприятия.Здесь надо отметить, что примеров привлечения оценщиков для реализации внутренних стратегий создания стоимости, которые основаны на анализе источников формирования денежного потока предприятия в результате операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, почти не было. Оценка бизнеса осуществлялось главным образом при реализации внешних стратегий.

Оценка в целях реорганизации. При проведении реорганизации, например, процедуры слияния и поглощения, проводится оценка рыночной стоимости компаний еще на этапе планирования, прежде всего, в целях определения эффективности деятельности до и после объединения. Компания-инициатор сравнивает получаемый синергический эффект с затратами, необходимыми для проведения сделки, и принимает решение.

Процессы, связанные с реорганизацией компаний (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) в России приходятся на начало 90-х годов и активно развиваются в настоящее время (табл. 1).

Таблица 1 — Объемы российского рынка M&A 2005-2012 годах

Источник: составлено автором на основе материалов аналитических исследований[1,2].

Но специфика их протекания обусловила невостребованность принципов VBM и процедур оценки на начальном этапе волны процессов реорганизации в России (табл. 2).

Таблица 2 — Применение оценки бизнеса на различных этапах развития рынка M&A в России

Источник: составлено по материалам исследований [3,4].

Спецификой российских слияний и поглощений является то, что они практически не затрагивают организованный фондовый рынок, и рыночная цена акций на вторичном рынке часто не имеет существенного значения. Вопросы создания, измерения, максимизации стоимости в процессе реорганизации в контексте более общей цели бизнеса – создания стоимости — стали актуальными не так давно, и они связаны с выходом российских компаний на внешние рынки М&А в 2005 году [5]. Среди основных покупателей-нерезидентов лидирующее положение занимали такие страны, как США, Бельгия и Великобритания. Особенности ведения бизнеса в РФ вносят коррективы и в классическую схему управления М&А [6]. Так, внешние консультанты привлекаются только при крупных слияниях и с участием иностранных компаний. Причем не исключена ситуация, когда одни сотрудники консультанта входят в совет директоров корпорации-цели, а другие разрабатывают планы и детальные рекомендации для корпорации-покупателя [7].

Оценка в процессе подготовки IPO. Промежуточным вариантом является использование оценки бизнеса в рамках применения элементов VBM в течение определенного периода. К таким ситуациям можно отнести: оценку долей акций предприятий и всего бизнеса при планировании компанией первичного публичного предложения акций (Initial Public Offering — IPO) на фондовом рынке.

Основной особенностью здесь является (1) наличие консалтинговой составляющей по вопросу увеличения стоимости и (2) определенный отрезок времени, в течение которого полученная при оценке стоимость изменяется по заданным параметрам и в некоторых случаях оценивается вторично. В таких ситуациях оценка компании является одним из методов управления, позволяющая выявлять слабые стороны и намечать планы развития компании. Целью, конечным результатом управления ростом стоимости компании в проекте IPO является увеличение цены акций (рыночной капитализации) и, как следствие, – объема привлекаемых инвестиций.Таким образом, применение концепции VBM и проведение оценочных процедур в целях управления в начале 2000-х годов было зачастую связано с подготовкой и выходом российских компаний на фондовый рынок.

Таблица 3 — Динамика российского первичного рынка

Источник: составлено на основе справочных материалов.

В общем объеме субъектов предпринимательства в РФ, число компаний, вышедших на биржу на данный момент, по-прежнему, невелико (табл. 3), но при подготовке к IPO менеджмент многих компании осуществляет внедрение VBM в процесс управления на ранних стадиях, последовательно занимается повышением стоимости компании в течение нескольких лет. Основной целью управления стоимостью в таких ситуациях является формирование инвестиционной привлекательности бизнеса. Специалисты отмечают, что в последнее время IPO перестала быть привилегией крупных компаний, количество обращений от российского среднего бизнеса за оценкой для выхода на биржу постоянно растет. Это способствовало появлению отдельного направления в оценке «IPO и оценка стоимости бизнеса». Для проведения оценочных работ и аудита привлекаются в основном зарубежные компании.

В процессе реализации VBM публичными компаниями можно выделить несколько направлений применения оценки бизнеса в целях управления:

• Оценка в целях формирования внешней информации;
• Оценка в целях управления, ориентированного на стоимость (системный подход).

Особенности организационно-правовой формы предприятий делают актуальным применение VBM в англо-американском варианте лишь для малого числа компаний (табл. 4).

Таблица 4 — Общая характеристика акционерных обществ в России

Источник: составлено на основе справочных материалов.

Для сравнения: по количеству эмитентов, акции которых вошли в листинг крупнейших бирж, мы уступаем США в 250 раз, а Великобритании в 70 раз. Таким образом, в России, как и во многих других индустриально развитых странах наиболее распространенной формой предприятия являются не акционерные общества, а общества с ограниченной ответственностью, а главным источником финансирования инвестиций служит не акционерный капитал, а кредиты.

1) Оценка в целях формирования внешней информации. Низкая ликвидность акций большинства эмитентов является еще одним фактором, который препятствует определению достоверной рыночной стоимости ценных бумаг. То есть повышение стоимости предприятия не отражалось в котировках акций. Дополнительная информация о стоимости акции предлагается в отчетах аналитических и инвестиционных компаний. В таких условиях независимая оценка акций заняла важное место в информационной системе, предназначенной для менеджмента организаций. Многие инвестиционные и управленческие решения основывались на данных отчетов привлекаемых независимых оценщиков, которые с 1997 года активно занимались практическими и теоретическими разработками в области оценки ценных бумаг. Таким образом, котировки акций, являющиеся источником информации для оценки бизнеса в США, в России в этой роли в целях управления стоимостью на начальном этапе его внедрения в управление российскими компаниями практически не выступали. В такой ситуации потенциал инструментария VBM в описанном ранее контексте не был востребован полностью.

2) Оценка в целях управления, ориентированного на стоимость (системный подход). Системное применение VBM в российских фирмах отмечается с приходом иностранного капитала. Инициатива применения инструментария VBM в целях увеличения стоимости компании исходила от иностранных инвесторов, вложивших свой капитал в российские предприятия и стремившихся обеспечить контроль над формированием доходов понятными им методами. Специфика формирования VBM в России обусловила привлечение инструментария оценки бизнеса в управлении как альтернативного варианта оценки компании фондовым рынком.

С недавних пор независимая оценка занимает особое место в управлении публичных компании, акции которых котируются на российских биржах, а иногда и ряде зарубежных бирж. Сейчас повышение капитализации компании является одной из основных задач менеджмента. Ее решение невозможно без использования методов управления стоимостью. Кроме того, не стоит забывать, что любое управленческое решение влечет за собой определенные риски, в том числе налоговые, а также затрагивает интересы сторонних лиц – в первую очередь акционеров. Поэтому привлечение независимых оценщиков имеет своей целью подтверждение рыночного характера сделок и добросовестности менеджмента. Оценка проводится не эпизодически, а носит регулярный характер. Для выполнения данной задачи привлекаются как консалтинговые (выделяется узкоспециализированное направление — «стоимостное консультирование при принятии управленческих решений»), так и оценочные компании. Так, общее количество отчетов об оценке, выполняемых по заказу группы «ЛУКОЙЛ», превышает тысячу в год. Две трети из этого числа проходят внутреннюю экспертизу в Отделе оценки – структурном подразделении компании. В 2011 году в связи с реализацией «Программы отчуждения непрофильных и неиспользуемых активов за пределы Группы «ЛУКОЙЛ» в 2010–2013 гг.» количество отчетов об оценке практически удвоилось [8].

Наконец, рассмотрим особенности оценки бизнеса в процессе внедрения VBM на предприятиях закрытого типа. Несмотря на то, что на пути встраивания концепции VBM в практику управления российскими предприятиями существует много препятствий, интерес к ней все-таки велик. Вслед за публичными предприятиями или теми, кто планирует выход на фондовый рынок, управление, ориентированное на стоимость, внедряется и на предприятиях закрытого типа (не только на крупных, но и на средних). Опрос финансовых директоров показал [9], что подавляющее их число уже проводили оценку стоимости своих компаний – как первый шаг на пути внедрения VBM. Причем самый распространенный мотив ее проведения — не предстоящая продажа, привлечение стратегического инвестора или выход на фондовый рынок (когда оценка необходима по понятным соображениям), а интерес к повышению эффективности работы предприятия. В средних компаниях руководство приступило к апробации данной системы. В силу того, что российскому бизнесу, особенно малому и среднему, трудно, а зачастую невозможно адекватно воспринимать и применять предлагаемые стоимостные методы и инструменты, то освоение концепции пока сводится к применению различных индикаторов стоимости, выступающих в роли показателей эффективности.

Здесь надо отметить еще один фактор специфики оценки бизнеса при реализации концепции VBM — особенность менталитета российского менеджмента. Выражается она в нежелании прибегать к услугам сторонних консультантов. Эта характеристика особенно явно проявляется в непубличных компаниях. Ее формированию способствуют следующие факторы: недоверие; боязнь разглашения коммерческой тайны; вера в собственные возможности (предпочтение все делать самостоятельно), не последняя характеристика — материальные расходы. Эти обстоятельства сужают круг возможностей оценки бизнеса в целях стратегического управления на закрытых компаниях. В связи с тем, что оценочные и консалтинговые услуги применяются не повсеместно, основными измерителями стоимости выступают финансовые VBM показатели. Нейтрализации влияния данного фактора и увеличению практической востребованности VBM на российских предприятиях способствует работа, проводимая консалтинговыми агентствами, направленная на признание российским бизнесом необходимости применения новых и современных концепций управления и повышение роли оценщика в этом процессе.

Подводя итог, отметим следующее:

• Потенциал привлечения оценки бизнеса в целях управления связан с глубиной и системностью внедрения концепции VBM на российских предприятиях.
• На современном этапе в рамках становления стоимостной концепции на российских предприятиях оценка бизнеса применяется дифференцировано. Она широко используется в публичных крупных компаниях. Меньше в средних открытых и частично в закрытых предприятиях.
• Более востребована оценка бизнеса при применении внешних стратегий, когда изменения на предприятии затрагивают внешних контрагентов и связаны с решением юридических вопросов.
• Несмотря на определенную специфику российской экономики и традиций российского бизнеса, оценка бизнеса имеет большой потенциал в рамках принятия стратегических управленческих решений.

Библиографический список:

1. Рынок слияний и поглощений в России в 2011 году. http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/S_M_A_2r.pdf.
2. Рынок слияний и поглощений в России в 2012 году. http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/S_MA_2r_2013.pdf.
3. Каменев К.А. Особенности этапов формирования российского рынка слияний и поглощений. Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008. http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2093.
4. Финансирование сделок по слияниям и поглощениям: российская специфика. http://institutiones.com/general/624-finansirovanie-sdelok.html.
5. Слияния и поглощения в России  в 2005 году: состояния и основные тенденции. http://www.bdo.ru/media/press/journal/слияние_и_поглощения_2006.pdf.
6. Завьялова Е., Этокова Е. Международные слияния и поглощения: опыт Запада. – М.: Рант, 2002. – С. 44–58.
7. Специфика слияний и поглощений в Российской Федерации. Управленческий подход. Семенов А.Л. http://uisrussia.msu.ru/docs/nov/sr_econ/2009/1/3_2009_1.pdf.
8. Непредвзятый взгляд, в котором нуждается компания. http://smao.ru/ru/magazine/2011/02/3.html.
9. Кашин С. Стоит ли хорошо стоить // Секрет фирмы. — 2010. — № 4.

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограничений на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы [1].

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет [2]. Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % [3]. При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте [4].

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

• когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
• когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
• когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами [6].

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

• Требования: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
• Ресурсы: Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
• Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
• Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
• Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности [3]:

• Степень вовлеченности заказчика.
• Поддержка высшего руководства.
• Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом, это [7]:

• убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
• плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
• противоречивые политики и приоритеты;
• проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
• недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

• модернизация коммуникации и управления (62%);
• пересмотр задач проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
• добавление или удаление ресурсов (58%);
• решение технических проблем (49%);
• замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) [10] . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

• введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
• привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
• увеличение бюджета;
• открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
• перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение [11]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев [12].

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

1. Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
2. Культура конфликтов. При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3. Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
4. Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5. Отсутствие иерархии. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
6. Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что  конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Библиографический список:

1. Управление проектом на основе стандарта ANSI PMI PMBOK® GUIDE 2008. Учебный курс – Project Management Institute – 2009 PM Expert.
2. Фатхудинов Р.А. Теория управления конкурентными преимуществами объектов / Фатхутдинова Р.А.. Управление конкурентоспособностью организаций – М.: Изд-во «Market DS»
3. Ананьин В.И. К конкурентному преимуществу – через проекты // Управление проектами и программами, 2010. — № 3(23) – С. 244-251.
4. Адамс, Джон Р. и Мартин, М. Дин. Профессиональное управление проектами: Практические указания. Дэйтон, Огайо: Universal Technology Corporation, 1987.
5. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2005.
6. ДеКарло Д. Экстремальное управление проектами. — М.: Компания p.m.Office, 2005.
7. Грашина М.Н.Проектный менеджмент в стратегическом развитии организации. URL: http://pmsymposium.ru/2005/review/2-09a.doc.
8. Казаков М.К. Управление проектами как инструмент реализации стратегии развития компании ОАО “СевЗап НТЦ”. URL : http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1539&print=Y.
9. Собко А. Управление проектами — ключ к динамичному развитию организации. Сосновоборский Проектно-Изыскательский Институт “ВНИПИЭТ”. Презентация // Открытые двери в управление проектами: Междунар. конф., 18-19 сент. СПб., 2006.
10. Фунтов В.Н., Сенько А.А.Опыт разработки и внедрения стандартов УП в деятельность по развитию добывающего предприятия // Управление проектами. 2007. — № 3.
11. Чернаков В.М., Фунтов В.Н., Сенько А.А.Реализация стратегии проектного института через проекты развития // Управление проектами и программами. 2006. — № 4.
12. http://www.oliverlehmann.com/project-management-sources/Nasa-Hundred-Rules-for-Project-Managers.pdf .