Управление командой

Управление командой — это способность отдельного человека или организации администрировать и координировать группу людей для выполнения задачи. Управление командой включает в себя командную работу, общение, постановку целей и оценку эффективности. Кроме того, управление командой — это способность выявлять проблемы и разрешать конфликты внутри команды.

Существуют различные методы и стили лидерства, которые менеджер команды может использовать для повышения производительности персонала и построения эффективной команды. На рабочем месте команды могут быть разных форм и размеров, которые все работают вместе и зависят друг от друга. Они общаются и все стремятся к достижению определенной цели. Управленческие команды — это тип команды, которая выполняет такие обязанности, как управление и консультирование других сотрудников и команд, которые работают с ними. В то время как рабочие, параллельные и проектные команды несут ответственность за непосредственное достижение цели, управленческие команды несут ответственность за обеспечение общего руководства и помощи этим командам.

Элементы здоровой и успешной команды

В любой функциональной команде сплоченность между руководителями команд и лицами, принимающими решения, имеет жизненно важное значение. Сплоченное лидерство означает, что руководители команд действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально. Это гарантирует, что команда будет направляться в одном направлении, а не в нескольких направлениях из-за того, что руководители команд не являются краткими и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное руководство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков.

1. Эффективная коммуникация. Должен быть эффективный канал коммуникации (или организационной коммуникации) сверху вниз по цепочке командования и наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без задержек передавать сообщения предполагаемому получателю, что ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде, поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям в течение более длительного периода времени адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях. Использование социальных сетей на работе положительно влияет на три командных процесса, в частности на эффективную коммуникацию, обмен знаниями и координацию.
2. Общая цель. Когда члены команды впервые соберутся вместе, каждый из них принесет разные идеи; однако ключом к успеху команды является согласование ее целей. Важно, чтобы руководитель команды ставил перед собой общую цель, которую готова преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут чувствовать себя неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неспособности достичь цели. В других случаях члены команды могут отвлекаться на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.
3. Определенные роли и обязанности команды. Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием для успешной команды. Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад будет минимальным, поэтому обязанностью руководителя группы является определение ролей и обязанностей каждого человека в команде и обеспечение того, чтобы они работали вместе как единое целое. В успешной команде лидер сначала оценит миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они определят сильные и слабые стороны членов команды и распределят роли соответственно. Наконец, они должны обеспечить, чтобы все члены команды знали, каковы обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.  Люди в команде могут брать на себя различные роли, которые имеют свои собственные уникальные обязанности. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию для обмена с командой. Социально ориентированная роль возникает, когда человек поощряет членов команды к объединению. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует действия команды. Они склонны привлекать внимание к себе и избегать взаимодействия с другими. Другим явлением является ролевой конфликт, который представляет собой ситуацию, когда человек сталкивается с расходящимися ролевыми ожиданиями. Это означает, что они тянутся в разных направлениях и занимают разные роли одновременно.

Командование и управление

Метод «командования и управления» как подход к управлению командой основан на концепции военного управления. Это была широко используемая система в частном секторе в течение 21-го века. В этом методе руководитель группы инструктирует членов своей команды выполнить задачу, и если они откажутся, они будут наказывать сотрудников до тех пор, пока они не выполнят. Лидер команды обладает абсолютным авторитетом и использует автократический стиль руководства. У этого метода управления командой есть значительные недостатки. Во-первых, моральный дух снижается из-за того, что членов команды принижают за малейшие ошибки; наказания приводят к отсутствию уверенности, что приводит к плохой работе. Во-вторых, в современных организациях роли часто являются специализированными, поэтому менеджерам потребуется опыт сотрудника, что повышает ценность сотрудника. Внедрение данного метода управления командой приводит к высокому показателю текучести кадров. Кроме того, в крупных организациях у руководителей нет времени давать инструкции всем сотрудникам и постоянно следить за ними; это будет препятствовать производительности организации, поскольку менеджеры не тратят время на свои основные обязанности.

Вовлечение и создание

Из-за ограничивающего характера метода «командования и контроля» менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известную как «вовлекать и создавать». В этом методе членам команды предлагается участвовать в обсуждениях и вносить свой вклад. Это дает лучшие результаты.

Econ 101

В методе управления командой «econ 101» руководитель группы делает базовое предположение, что все члены команды мотивированы вознаграждением в виде денег, и что лучший способ управлять командой — это предоставлять финансовое вознаграждение за производительность и назначать наказания за неудачу. Этот метод управления командой использует материальные выгоды вместо внутренней мотивации для управления членами команды. Это похоже на теорию научного управления Фредерика Тейлора, которая утверждает, что основной формой мотивации сотрудников являются деньги. Основным недостатком этого метода является то, что он не учитывает другие формы мотивации, кроме денег, такие как личное удовлетворение и амбиции. Более того, использование вознаграждения и наказания в качестве метода управления командой может вызвать демотивацию, поскольку каждый мотивирован разными факторами, и нет единого способа удовлетворить всех членов команды; негативный эффект еще более усугубляется наказанием, ведущим к деморализации и потере доверия.

Проблемы в управлении командой

Отсутствие доверия

В книге Патрика Ленсиони «Пять дисфункций команды» отсутствие доверия, основанного на уязвимости, когда членам команды комфортно быть уязвимыми друг с другом, доверяют друг другу, чтобы помочь, когда просят руководства, и готовы признать свои ошибки — внутри команды наносит ущерб команде. Руководители команд должны помогать друг другу, когда они уязвимы, а также позволять членам команды видеть свою уязвимую сторону, что противоречит ортодоксальной вере. Если команде не хватает доверия, основанного на уязвимости, члены команды не будут готовы делиться идеями или признавать свои ошибки из-за страха быть разоблаченными как некомпетентные, что приводит к отсутствию коммуникации и препятствованию команде.

Страх конфликта

Вопреки общему мнению, конфликт является положительным элементом в команде, поскольку он стимулирует дискуссию. Страх конфликта — это страх членов команды спорить друг с другом или не соглашаться с лидером команды. Если члены команды сдерживаются и боятся противостоять своему лидеру или товарищам по команде, то концепция команды не существует, потому что есть только один человек, который вносит свой вклад, и никакие новые идеи не генерируются из обсуждений.

Страх конфликта в команде проистекает из отсутствия доверия, в частности доверия, основанного на уязвимости. Если члены команды боятся быть уязвимыми друг перед другом, споры могут быть манипулятивными и средством свержения и позора другого члена команды. Однако, если члены команды доверяют друг другу и чувствуют себя комфортно, будучи уязвимыми друг перед другом, то дебаты могут быть стремлением к лучшему и более эффективному методу достижения задачи.

Отсутствие обязательств

Когда члены команды не вносят свой вклад в решение, это показывает, что они не согласны или не одобряют решение, что приводит к остановке деятельности и прогресса команды. Кроме того, когда члены команды не выражают свое мнение, взгляды и потенциальные идеи теряются, что наносит ущерб проекту и компании.

Уклонение от ответственности

Уклонение от ответственности в команде — это неспособность членов команды нести ответственность за последствия своих действий. Когда члены команды не берут на себя обязательства по принятию решения, они не захотят брать на себя ответственность за результаты решения.

Кроме того, если в команде отсутствует доверие, то будет отсутствовать подотчетность между равными; Члены команды не будут чувствовать себя ответственными перед членами своей команды и, следовательно, не будут прилагать усилий для выполнения своих задач. Команда должна доверять и возлагать друг на друга ответственность, чтобы намерение всегда было на благо команды и для успеха команды.

Лидеры команд, которые боятся конфронтации, могут избежать привлечения членов команды к ответственности, когда на самом деле они совершили ошибку. Руководители команд должны развивать уверенность, чтобы привлечь членов команды к ответственности, чтобы они чувствовали ответственность и право на команду и учились на своих ошибках. Если нет, то ошибки не будут исправлены и могут привести к худшим проблемам, вызывая дефектную команду.

Невнимание к результатам

Если руководители команд и члены команды не будут привлекать друг друга к ответственности, то они не будут беспокоиться о результатах команды и о том, достигли ли они своей цели, поскольку у них нет стремления к достижению отличных результатов. Невнимание к результатам приводит к потере цели и ставит под сомнение существование команды.

Построение доверия

Подход к решению фундаментальных проблем доверия в командах заключается в построении доверия между членами команды. Лидер команды может завоевать доверие, убедив членов команды задавать вопросы и искать руководства у других членов команды, чтобы они были более знакомы и чувствовали себя более комфортно в том, чтобы быть уязвимыми друг с другом. Это может включать в себя такие вопросы, как «Не могли бы вы научить меня, как это делать?» или утверждения типа «Вы лучше меня в этом». Однако для достижения доверия на основе уязвимостей в команде руководитель группы должен быть уязвим в первую очередь. Если лидер команды не желает быть уязвимым, остальная часть команды не захочет следовать за ним.

Оценки

Оценки могут быть способом для членов команды обеспечить обратную связь друг с другом или для членов команды, чтобы дать совет лидеру. Это позволяет отдельным членам команды размышлять о своей работе и стремиться к лучшему, исправляя свои ошибки; кроме того, оценки создают среду, в которой цепочка командования отсутствует, и члены команды могут быть честными по отношению друг к другу. Это эффективно таким образом, что команда может обеспечить прогрессивную обратную связь с другими членами и может консультировать лидера о том, как он или она может улучшить свое лидерство. После того, как каждый участник прочитает свои оценки, они поймут, как они могут стремиться к улучшению, принося пользу команде в достижении ее целей. Обычно используемыми формами оценок являются служебные аттестации, коллегиальные оценки и обратная связь на 360 градусов.

Мероприятия по тимбилдингу

Мероприятия по тимбилдингу представляют собой серию простых упражнений, включающих командную работу и общение. Основными целями деятельности по тимбилдингу являются повышение доверия между членами команды и предоставление членам команды возможности лучше понимать друг друга. При выборе или разработке мероприятий по тимбилдингу лучше всего определить, нужно ли вашей команде мероприятие или опыт. Как правило, мероприятие весело, быстро и легко делается непрофессионалами. Опыт тимбилдинга обеспечивает более богатые и значимые результаты. Опыт должен быть облегчен профессионалом на ежегодной основе для команд, которые растут или меняются.

Что делает команды эффективными

Эффективность команды возникает, когда у команды есть соответствующие цели для завершения и уверенность в достижении этих целей. Общение также является большой частью эффективности в команде, потому что для выполнения задач участники должны обсуждать идеи и информацию. Другим аспектом эффективности является надежность и доверие. При преодолении «штурмовой» фазы группового развития Брюса Такмана устанавливается доверие, которое приводит к более высоким уровням сплоченности и эффективности команды. Если возникает конфликт, эффективность обеспечивает сплоченность и способность преодолевать конфликт. В частности, в управленческих командах больший вес ложится на их плечи, потому что они должны руководить и руководить другими командами. Быть эффективным является основным приоритетом для команды или вовлеченных команд. В отличие от неуправленческих команд, в которых основное внимание уделяется набору командных задач, управленческие команды эффективны только в той мере, в какой они достигают высокого уровня производительности значительным бизнес-подразделением или целой фирмой. Поддержка со стороны руководителей высшего звена может дать командам представление о том, как действовать и принимать решения, что также повышает их эффективность.

1. Шривастава, Абхишек (2006). «Расширение прав и возможностей лидерства в управленческих командах: влияние на обмен знаниями, эффективность и производительность». Журнал «Академия управления». Академия управления. 49 (6): 1239–1251. doi:10.5465/AMJ.2006.23478718.
2. Википедия.