Роль и перспективные направления аутсорсинга в здравоохранении
Введение и постановка проблемы
Актуальность исследования обусловлена недостаточностью изученности аспектов и наличием сложных управленческих вопросов аутсорсинговой деятельности в здравоохранении, которая может стать способом эффективного управления медицинскими организациями, экономии денежных средств и оптимизации процесса.
Цель исследования заключается в определении роли и перспективных направлений аутсорсинга в учреждениях здравоохранения.
Объектом исследования послужил ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа».
Предмет исследования – механизм аутсорсинга в медицинской организации.
Материалы и методика исследования
В настоящее время четкого и однозначного определения понятия «аутсорсинг» не имеется. Авторами было рассмотрено множество определений и выявлено четыре основополагающих признака определения «аутсорсинг»:
- передача процесса внешней организации;
- привлечение внешней организации;
- интеграция организаций;
- оптимизация деятельности организации.
Необходимо отметить отсутствие понятия «аутсорсинг» в отечественном законодательстве. Однако Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) содержит близкие термины: «производственный кооператив», «договор подряда».
Наиболее полное определение «аутсорсинга», по нашему мнению, следующее: «Аутсорсинг – это передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации различных по важности управленческих функций или бизнес-процессов и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним исполнителям на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации, основанная на стратегическом решении» [6, с. 150-151].
Сущность аутсорсинга заключена в том, что если в организации нет возможности что-то сделать лучше и дешевле, чем это смогут конкуренты, то не имеет смысла этим заниматься. Целесообразно эту работу передать тем, кто осуществит ее выполнение с заведомо лучшими результатами.
В отличие от сервисных услуг, имеющих разовый, случайный характер, на аутсорсинг обычно передаются функции на основе долговременного контракта. При этом аутсорсинг предполагает отсутствие взаимозависимости между заказчиком и исполнителем, основанной на праве собственности, т.е. не подразумевается какое-либо участие заказчика и аутсорсера в текущей деятельности друг друга. Условием эффективного функционирования системы «аутсорсер – заказчик» является высокая степень взаимного доверия и удовлетворения от взаимодействия. Между заказчиком и аутсорсером заключается гражданско-правовой договор, предметом которого выступает выполнение работ или предоставление услуг [4, с. 34-36].
Аутсорсинг имеет свои преимущества и недостатки, которые обобщены в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки аутсорсинга
Преимущества | Недостатки |
Экономия средств и повышение прибыльности | Наличие зависимости от внешнего исполнителя |
Экономия времени | Опасности неисполнения контракта |
Более высокое и гарантированное качество | Неопределенность финансовой перспективы |
Привлечение ресурсов аутсорсера | Оказание некачественных услуг |
Перераспределение финансовых средств | Сложности при возврате функций |
Переложение рисков на внешнюю организацию | Снижение качества услуг. |
Возможность сосредоточиться на более значимых направлениях | Затруднения, связанные с управлением организацией |
Совершенствование эффективности управления | Появление проблем взаимодействия с органами контроля |
Укомплектованность низкооплачиваемых должностей | Риски утечки важной и конфиденциальной информации |
Экономия затрат на обучении персонала | Опасность передачи важных функций организации |
Непрерывная безотказная работа | Наличие «скрытой стоимости» услуг |
Получение в готовом виде и внедрение лучшей практики | Возможность возникновения конфликтных ситуаций |
Более лучшие возможности в «отстаивании» собственного бюджета в случае снижения бюджетных ассигнований | Низкий уровень знаний и способностей, незнание специфики организации-заказчика и текучка кадров у аутсорсеров |
Сокращение налогового бремени | Осложнение общесистемной защиты |
Возможность расширения | Малый срок контрактов |
Сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды | Победа в торгах малоопытных компаний |
Сокращение расходов на создание и поддержку рабочих мест | Угроза отрыва руководства от практического бизнеса |
Возможность использования высококвалифицированных специалистов с опытом работы | Отсутствие четкой законодательной базы аутсорсинга |
Возможность гибко реагировать на рыночные изменения и внутренние изменения, рост конкурентоспособности | Потеря части собственных возможностей и ресурсов, рост расходов при передаче большого количества процессов |
Внедрение передовых технологий | Разорение аутсорсера |
Достоинства аутсорсинга рассматривают, как правило, с позиции экономических выгод. Кроме того, можно выделить целый ряд проблем системного характера, которые объективно препятствуют ускорению развития рынка аутсорсинговых услуг в нашей стране:
- опасение и недоверие заказчиков, вызванное негативным опытом применения аутсорсинга в различных учреждениях;
- недостаток объективной информации и профессионального кадрового состава;
- отсутствие страхования рисков деятельности, осуществляемой на условиях аутсорсинга;
- зачастую более высокие расходы на оплату услуг организаций-аутсорсеров, чем их выполнение собственными силами.
При проведении исследования были рассмотрены различные виды аутсорсинга, которые были систематизированы в классификацию аутсорсинга, представленную в таблице 2.
Таблица 2 – Классификация аутсорсинга
Классификационный признак | Виды аутсорсинга |
1. По полноте передаваемого процесса: | частичный (выборочный); полный |
2.По виду деятельности: | функций управления организацией; информационных технологий; научно-производственной деятельности; обучения сотрудников; логистических функций; человеческих ресурсов; банковских и финансовых операций; производственный и др. |
3. По длительности передачи на сторону: | передача на сторону одноразовых и краткосрочных задач; временная, сезонная, консультативная и контрактная поддержка; поглощение или слияние предприятий при избыточной профессиональной позиции. |
4. По отрасли применения: | правовой; промышленный; торговый и др. |
5. По отношению к профильной деятельности: | основных процессов; вспомогательных процессов. |
6. По форме (виду контрактных условий) | обычный; совместный; с элементами реорганизации. |
7. По основному ресурсу: | профессиональный; производственно-технологический; географический; финансово-административный. |
8. По доле капитала аутсорсера: | дочерняя фирма; совместная фирма; доля капитала в фирме аутсорсера |
9. В зависимости от природы и экономической сущности: | ресурсный; функциональный; аутсорсинг бизнес-процессов |
Обычно в медицине аутсорсинг рассматривается как нечто абсолютно новое и непривычное, хотя на практике можно выделить две сферы применения аутсорсинга в организациях здравоохранения:
- сфера услуг, которая обеспечивает жизнедеятельность медицинских организаций (осуществляющие стирку белья; техническое обслуживание, ремонт зданий и оборудования; пищеблоки, стерилизационные отделения, транспорт, информационное обеспечение, функции охраны, мытья окон и т.д.);
- непосредственно сфера медицинской деятельности (привлечение консультантов, выполнение лабораторных исследований и др.).
Наиболее часто используемым видом аутсорсинга в сфере здравоохранения является оказание IT-услуг (постоянный медицинский мониторинг пациентов; информационное обслуживание пациентов, сбор и обработка результатов обследований; различные информационные табло; различные виды сервисной поддержки медицинских IT-технологий и др.) Успешна передача и высокотехнологичных видов медицинских услуг, многие учреждения осуществляют передачу аутсорсерам своих помещений по компьютерной диагностике, стоматологии, пластической хирургии, радиологии, урологии и др. или закрытие соответствующих отделений с передачей их функций специализированным клиникам.
В этом плане показателен опыт Румынии по обеспечению диализа в амбулаторных условиях по ремонту и управлению центрами диализа в 8 больницах по всей стране. Они осуществили инвестиции, и за три года было сэкономлено около 3 млн. евро в результате внедрения аутсорсинга услуг в рамках диализа.
Стоит также привести пример Филиппин по внедрению аутсорсинга прачечных услуг, в области охраны и питания (непрофильные услуги), и таких профильных услуг, как диагностические и лабораторные услуги.
В России особо отметим Кировскую область с ее опытом работы по аутсорсингу санитарного автотранспорта.
В виде аутсорсинга за рубежом осуществляют: патронаж, уход за больными, находящимися на стационарном, амбулаторном лечении, кардиологию, радиологию, изотопную медицину, онкологию, пересадку органов, дентальную имплантологию, офтальмологию и др. Необходимо отметить формирование страновой специализации по отдельным видам медицинских услуг (например, в Индии – радиологии; в Сингапуре – кардиологии; в Тайланде – дентальной имплантации и др.).
Наиболее распространенными формами аутсорсинга в России в настоящее время являются: организация лечебного питания, оказание транспортных услуг, работа с медицинскими отходами, охранные услуги, лабораторные исследования, стирка белья. Новыми тенденциями являются: обмен медицинскими данными, организация удаленного взаимодействия «между врачами, консультирование врачей, региональное управление здравоохранением, формирование условий повышенного комфорта, сервисные и транспортные услуги.
Но в целом форма аутсорсинг-взаимодействия в сфере здравоохранения в России является нетрадиционной.
Сотрудничество ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа» с поставщиками аутсорсинговых услуг осуществляется на основе специальных разработанных контрактов. Так, в июле 2017 года Центр заключил контракт на оказание услуг по содержанию помещений ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа» в чистоте с выполнением функций младшего медицинского персонала для обеспечения государственных нужд Ставропольского края с ООО «Лицет». Контракт был заключен на основании торгов на аукционе в электронной форме.
Разработкой проекта контракта занималась группа специалистов Центра, сформировав, таким образом, свои требования к потенциальным поставщикам.
Центр ожидает предоставления услуг высокого качества и при этом заботится о сокращении собственных затрат.
В соответствии с контрактом ООО «Лицет» обязуется оказать услугу по содержанию помещений Центра в чистоте с выполнением функций младшего медицинского персонала.
ООО «Лицет» осуществляет оказание услуг осуществляется ежедневно, круглосуточно. Услуги оказываются силами и средствами ООО «Лицет».
Что касается цены контракта, то она включает все расходы ООО «Лицет», связанные с оказанием услуг, в том числе затраты на заработную плату, транспортные расходы, уплату налогов, сборов и других обязательных платежей.
Оценивая контракт, можно сделать вывод, что контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков. Для Центра контракт является максимально гибким. В нем полностью урегулированы финансовые вопросы, особенно оплата услуг аутсорсинга и сроки платежей, а также вопросы прекращения действия договора и возможные претензии по возмещению ущерба. Недостатком по данному контракту является то, что контракт не определяет условия продления срока действия, что невыгодно для обеих сторон.
В ходе исследования была разработана схема алгоритма передачи на аутсорсинг государственной (муниципальной) услуги. Алгоритм должен включать определенные последовательные процедуры.
- Обоснование целесообразности передачи на аутсорсинг вида услуги. На данном этапе следует провести: анализ фактического состояния заказчика; детальный анализ рынка аутсорсинговых услуг; оценку эффективности расходования бюджетных средств при переходе на аутсорсинг.
- Непосредственно передача услуг на аутсорсинг. На данном этапе осуществляют: разработку описания требований к услугам, предполагаемых для передачи на аутсорсинг (количественных и качественных), т.е. техническое задание; разработку требований к исполнителю; конкурс по выбору аутсорсера и заключение с ним договора (контракта); разработку и внедрение решений.
- Разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества аутсорсинговых услуг.
С целью оценки целесообразности привлечения аутсорсера определяют:
- экономическую эффективность;
- качество предоставляемых услуг и способность исполнителя оказать их в полном объеме в соответствии с условиями контракта.
Например, по внедренному контракту расчет экономической эффективности от перевода санитарок из Центра на оказание санитарских услуг по контракту (аутсорсинг) в 2017 году показал экономию в размере 597 тыс. руб.
SWOT-анализ процесса аутсорсинга услуг по уборке представлен в таблице 3.
Таблица 3 — SWOT-анализ аутсорсинга услуг по уборке
Сильные | Возможности |
— качественная уборка с использованием современного технического инвентаря и оборудования | — создание технологии и стандарта; — снижение внутрибольничных инфекций на 20-30%; — повышение имиджа учреждения; — удовлетворенность пациентов сервисом; — использование современного оборудования и реагентов |
Слабые | Угрозы |
— минимальная прямая финансовая прибыль или ее отсутствие | — нарушение конфиденциальности; — нарушение стандарта дезинфекционной обработки; — отсутствие предварительных и периодических медицинских осмотров |
В целом одним из наиболее финансово затратных направлений деятельности медицинских учреждений является лабораторно-диагностическое обслуживание, на долю которого приходится около 32-35% всех его расходов. Второе место (около 20-25%) по затратности занимает услуга по уборке помещений. На организацию и ведение бухгалтерского учета медицинские учреждения расходуют до 9-10% бюджетных средств ежегодно, на хозяйственное обслуживание – 8,5-9%. Менее затратным является юридическое обслуживание (около 1%).
Но аутсорсинг может и не приводить к экономии ресурсов. Даже аналогичные услуги могут иметь сравнительную рыночную цену или быть дороже. В этом случае результатом применения аутсорсинга может быть не экономное расходование ресурсов, а повышение качества услуг.
Подводя итог, отметим, что процесс перехода на аутсорсинг чреват многими рисками и перед принятием окончательного управленческого решения требует тщательного анализа и проработки [3, с. 234-236].
Полученные результаты и их обсуждение
Изучение опыта отечественных организаций, применяющих аутсорсинг, позволило выявить проблемы, которые в принципе заключаются в тех недостатках аутсорсинга, которые рассмотрены ранее. Что касается непосредственно сферы здравоохранения, то здесь еще можно отметить следующие проблемы:
- В России наибольшее распространение получил аутсорсинг непрофильных видов деятельности медицинских учреждений. Но и здесь не охвачены такие функции, как общее управление, бухгалтерский и налоговый учет, правовое обеспечение, ремонт и обслуживание зданий и оборудования общего назначения и др.
- В высокотехнологичных сферах медицинских услуг аутсорсинг находится на стадии развития. Имеющиеся примеры из области высокотехнологичных лабораторных исследований и диагностики не являются достаточно корректными, так как эти процедуры осуществляют не на принципах аутсорсинга, а в форме оказания платных услуг населению. Плательщиком является пациент (его страховая компания), а не медицинская организация. Главной причиной исследователи считают отсутствие спроса на аутсорсинговые услуги.
- Для отечественного частного бизнеса здравоохранение в настоящее время не является инвестиционно-привлекательной сферой деятельности из-за невысокой доходности услуг, низкой платежеспособности населения. Бюджетные организации как заказчики аутсорсинговых услуг считаются ненадежными плательщиками, особенно в кризисные периоды, как и многие страховые компании. Кроме того, высокотехнологичный медицинский бизнес требует вложения значительных инвестиций, окупаемость которых при нынешней стоимости кредитных ресурсов не реальна. Также деловой климат в стране не способствует развитию малого бизнеса, вынуждает компании прекращать деятельность либо «уходить в тень» [5, с. 152-157].
Внедрение клининга в медицинских учреждениях в настоящий момент тормозится несколькими ключевыми факторами. Один из них, это принятая в организациях здравоохранения номенклатура должностей, среди которых отсутствует «уборщица», а есть должность «санитар», относящаяся к категории младшего медицинского персонала. Она подразумевает расширенный спектр должностных обязанностей, включающий в себя не только поддержание чистоты, но и уход за пациентами. Такая ситуация осложняет применение аутсорсинга в данной сфере деятельности, так как компании сложно нанять персонал, обладающий соответствующими профессиональными навыками. Кроме того, существует определенная инерция, как со стороны медицинских учреждений, связанные с особенностями организационной культуры, так и со стороны самих клининговых компаний, которые учитывают трансакционные издержки при выборе клиентов обслуживания. Так, в организациях здравоохранения существуют серьезные требования, касающиеся санитарных норм и правил, а также наличия санитарных книжек у персонала и сроков прохождения медосмотров, что является достаточно сильной преградой для работы в них в случае присутствия у компании другого альтернативного клиента, не устанавливающего такие жесткие рамки.
Со стороны организаций здравоохранения также пока практически отсутствует деловой интерес, что обусловлено, в частности, принадлежностью к бюджетной сфере и ограничениями в сфере законодательства [7, с. 429-433].
При проведении конкурса по передаче социальных услуг в аутсорсинг конкурс как таковой зачастую отсутствует, так как поступает всего одна заявка или наоборот, многие из участников конкурсов почему-то имеют один и тот же юридический адрес;
Для решения проблем следует:
- разукрупнить лоты;
- создать действенный государственный контроль качества оказываемых аутсорсерами услуг, включая регулярный независимый аудит их деятельности;
- принять программу стимулирования рынка социальных услуг в Ставропольском крае и другие меры.
Перспективы улучшения ситуации вызывают большие сомнения. Не предвидится существенного расширения сфер и объемов высокотехнологичных видов аутсорсинга в здравоохранении даже в таком перспективном сегменте, как использование и обслуживание имеющегося высокотехнологичного оборудования. Вряд ли удастся в короткие сроки подготовить необходимое количество высококвалифицированных специалистов, а также создать конкурентоспособные механизмы мотивации. Использование же иностранных аутсорсинговых компаний маловероятно, прежде всего, по причине существенных различий в уровне оплаты труда квалифицированных врачей в России и за рубежом.
Можно ожидать расширения объемов аутсорсинга в непрофильных видах деятельности медицинских учреждений за счет создания крупных региональных и национальных компаний, специализирующихся на отдельных видах услуг, например, транспортного аутсорсинга скорой медицинской помощи.
Аутсорсинг постепенно развивается в медицинских организациях. Так, подобный опыт применяется в коммерческих медицинских учреждениях, особенно в клиниках Москвы и Санкт-Петербурга. Кроме того, некоторые организации здравоохранения обращаются к аутсорсерам в случае разовых заказов (таких как химчистка ковров, мягкой мебели, роторной чистки пола и др.). На наш взгляд, наиболее приемлемым для медицинских учреждений на сегодняшний момент является применение клининга не в госпитальных, а в амбулаторных условиях, имеющих более мягкие требования к дезинфекции.
Перспективным является формирование специализированных управляющих компаний (по аналогии с ЖКХ) для содержания и обслуживания зданий и сооружений медицинских учреждений.
Повышение качества оказываемых услуг, снижение их цен, значительное расширение охвата медицинских учреждений аутсорсингом возможно при укрупнении организаций, осуществляющих аутсорсинг в сфере лечебного питания, стирки белья, охраны, утилизации медицинских отходов [1, с. 359-262].
В результате анализа были выявлены основные причины возникновения ошибок при применении аутсорсинга в управлении.
Кроме того, необходимо отметить, что в литературных источниках и СМИ часто описывается опыт учреждений, которые успешно осуществили аутсорсинговые проекты, и мало что говорится о неудачных попытках, что ограничивает использование практического опыта внедрения аутсорсинга.
Выводы
Требования экономичности, рентабельности, платежеспособности и качественности, предъявляемые к медицинским учреждениям, свидетельствуют о целесообразности передачи аутсорсерам следующих услуг: бухгалтерского учета; охраны; уборки помещений; вывоза мусора. Для самостоятельной реализации медицинскому учреждению рационально оставлять услуги по юридическому обслуживанию, управлению персоналом, финансово-экономическому учету, питанию, техническому обслуживанию [2, с. 36-40].
В современных условиях на рынке отсутствуют единые стандарты оказания услуг. Аутсорсеры пользуются различными методиками выполнения работ (оказания услуг), разными технологиями управления персоналом и системами оценки качества оказания услуг. Назрела существенная необходимость формирования единых стандартов оказания на основе опыта профессиональных участников рынка услуг и с учетом требований государственных органов.
Библиографический список:
- Алексеева, Н.В., Киселева, И.Н. Проблемы и перспективы доступности и качества медицинской помощи. / Будущее науки-2016. Сборник научных статей 4-й Международной молодежной научной конференции: в 4-х томах. 2016. С. 359-262.
- Воропинова, О.А., Германова, Ю.И. Экономические и финансовые проблемы сферы здравоохранения на современном этапе. / Наука и образование в XXI веке сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 34 частях. 2013. С. 36-40.
- Есенников, К.Б. Методы регулирования риска при использовании аутсорсинга в деятельности организаций / Вестник Московского университета МВД России. 2015. № 3. С. 234-236.
- Мандрик, Н., Старостина, Н. Использование аутсорсинга для повышения инновационного потенциала отечественных предприятий в условиях глобализации / Финансовая жизнь. 2015. № 1. С. 34-36.
- Материкин, М.Е., Сметанюк, Р.И. Медицинский аутсорсинг. аутсорсинг как метод оптимизации затрат муниципального учреждения здравоохранения / Российское предпринимательство. 2009. № 8-1. С. 152-157.
- Силакова, В.С. Современные технологии менеджмента: аутсорсинг / Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2015. № 9-2. С. 150-151.
- Улитина, М.Ф., Гуняков, Ю.В., Рубан, О.В. Возможности использования аутсорсинга предприятиями медицинской сферы и оптовой торговли / Экономика и предпринимательство. 2015. № 1 (54). С. 429-433.
Роль и перспективные направления аутсорсинга в здравоохранении Читать дальше »